本篇文章給大家談談《啤酒渠道管理》對應的知識點，希望對各位有所幫助。
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如何有效激勵代理商
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如何激勵代理商
市場中經銷商可謂是產品銷售當中不可缺乏的一環。經銷商不僅承擔著“承上啟下”的作用，而且還往往決定著一個企業在該市場的話語權，因此，如何通過企業的激勵最大限度的調動經銷商的積極性，從而構建一種長期的戰略合作伙伴關系，便是企業營銷管理者不得不做的工作。
經銷商激勵一般分為物質激勵與精神激勵兩種，我們分別來討論一下如何通過這兩種激勵方式，來激發他們的銷售潛量。
第一，物質激勵。物質激勵是企業常用的激勵方式，常用的不外乎返利政策及助銷物料等，但采取物質激勵，要注意如下要點：
1、醫藥招商中經銷商利潤的獲取要通過合理價差來實現，而不是通過返利。很多企業在設計營銷政策時，往往將激勵設計成了高額返利，結果造成了兩種結局，一是經銷商將返利當成了利潤，而不向市場要利潤，廠家成為了經銷商的“利潤源”，二是一部分投機的經銷商甚至為了獲取更多的返點，而拿出返利的一部分沖擊市場，以獲取更大的市場份額及返利，造成竄貨、倒貨、價格倒掛等等擾亂市場秩序的行為。因此，作為廠家要通過設計合理價差，也就是通過設計指導價的方式，將此價差，作為經銷商的利潤，而不是將返利作為自身利潤。
2、多用獎勵，少用返利。在返利政策被越來越多的廠家所采用的時候，其效用是逐級遞減的，它的大量濫用，不僅讓經銷商享受一種吃“大鍋飯”的待遇，而且還壓抑了一部分有能力的經銷商，以致調動不了他們提升的熱情。定期設計一些企業重點提升的銷售指標，比如，新產品推廣、產品結構、新網點開發、服務水準等，通過設計評選標準，對優秀的經銷商予以獎勵，為了達到效果，獎勵的面可以適當大些，從而營造一種公平、公正、公開的激勵效果。
3、開展銷售競賽。其實，產品的銷售都是靠經銷商業務員的，作為企業，通過設計經銷商營銷人員銷售大賽的方式，來激發經銷商人員的推銷熱情，掀起一股“比、學、趕、幫、超”的熱潮，倒不失為一種有效的激勵方式。在全國范圍內，針對經銷商的導購人員，開展銷售技能比拼大獎賽，通過這場規模宏大的比賽，不僅激發了大家學習的動力，提升了導購技能，而且，還潛移默化地“同化”了經銷商的導購員，促使他們主推該企業的產品。此舉，可謂一石三鳥，不僅廠家受益頗豐，壯大了聲勢，展示了實力，而且經銷商也很滿意，通過銷售競賽，提升了他們人員的素質，擴大了銷售額、利潤額，因此，取得了較高的效果。
4、善于拆分政策。有些廠家在做激勵時，往往將政策一下子用完，甚至答應客戶的要求，而采取一步到位價，這樣，客戶其實只滿意一次，作為有策略的廠家，一般會將政策進行合理拆分，比如，如果有五個點給經銷商做激勵，可以“分解”為搭贈1%，月返利1%，促銷品1%，人員1%，年終獎1%，政策拆分的越細，越有助于控制經銷商，得到客戶的滿意次數就越多，效果也就越好。
第二、精神獎勵。很多企業往往重視物質激勵，而忽略或者缺乏精神激勵。其實，就象馬斯洛的需求層次論，人在滿足了一定層次的需求后，需求會隨之改變，其實，廠家適時調整激勵的角度，有時就可以起到意想不到的效果。讓一些區域優秀的經銷商上臺給一些抽到獎的經銷商頒獎，真正地把經銷商當成企業銷售的延伸，用另外一種形式的激勵，滿足了區域重點客戶的被企業尊重的心理需求。精神激烈可以采取以下方式：
1、培訓。培訓是經銷商最好的精神激勵方式?！笆谥贼~不如授之以漁”，傳授經銷商及其人員掙錢的經營、管理、銷售技能，比單純的物質激勵更重要。
2、旅游。這也是對經銷商的一種很好的激勵方式，在生意繁忙之余，給他們一次放飛身心的機會，勞逸結合，他們會更有忠誠度，更有凝聚力，更可以激發他們口碑傳播的良好效果。
3、大客戶會。有的企業通過定期召開大客戶會的形式，邀請這些客戶代表參加企業的新產品說明會、培訓會、政策吹風會等，促使這些核心客戶深刻領悟企業營銷戰略及其策略，明晰企業發展方向，更好地廠商攜手，打造共贏的良好局面。
4、客戶經理制。一些企業，為了激發大客戶的“參政議政”作用，采取了客戶經理制這種激勵方式，通過頒發聘書，給予一定的補貼待遇等，讓他們參與到企業的產品研發、市場管理、政策制定等方面來，由于他們親身參與，因此，執行力更強，而企業由于抓住了這些能夠帶動一方的大客戶，因此，銷售更為穩固。
5、專業顧問。有的企業為了體現對經銷商的支持，采取了派駐專業顧問的形式，幫助經銷商深度分銷或者協銷，這些專業顧問，往往是企業的營銷精英，技能高超，策劃力強，能夠幫助經銷商做更大的提升。
總之，要想激發經銷商的主觀能動性，作為廠家就一定要物質激勵與精神激勵相結合，物質激勵，能夠滿足經銷商的生存、發展的需要，而通過精神激勵，能夠滿足經銷商內在深層次的精神提升需求，只有雙管齊下，激勵政策才能真正地發揮效用，才能起到最大化的激勵效果，從而避免激勵政策打水漂的尷尬.
百威，喜力，嘉士伯，你喜歡那種啤酒？
事先說明，我平時不愛喝啤酒。因為喝多了，肚子比較漲（市面上的啤酒普遍都是淡啤，沒什么酒勁，所以一喝多就會肚子漲，再加上啤酒含氣泡，就不提啦）。
不過非要喝得話，喝得也是Guinness（中文好像譯成健力士）。
瓶裝啤酒可以分為 淡啤酒（Lager）、重味啤酒（Ale）、烈性啤酒（Stout）三個大類。百威、喜力、嘉士伯都屬于淡啤酒（Lager），而我比較喜歡的Guinness屬于烈性啤酒（Stout）。
既然我三種啤酒都不喜歡，就客觀的來比較一下他們之間的口味、包裝、廣告、宣傳、文化、品位、價格等因素有個系統的了解。
口味
百威（美國）★
喜力（荷蘭）
嘉士伯（丹麥）
勝出理由：歐洲大部分啤酒有一種淡苦味的傾向，包括嘉士伯和喜力也受這種風潮的影響，在這種沖擊下百威仍舊捍衛美式口味。這種口味更適合中國人。
包裝
百威（美國）
喜力（荷蘭）★
嘉士伯（丹麥）
勝出理由：百威從來沒有推出過紀念產品，基本上只有兩種產品，普通版和冰啤（Bud iced）走的是大眾路線在包裝上有所突出。而喜力不僅有普通版還在重大事件中推出香檳瓶塞紀念版本，如2005年大師杯賽。最近又推出了鋁瓶紀念版，更是做足了噱頭。而嘉士伯雖然跟進了潮流推出了新版（Chill）品牌的啤酒但總的感覺不盡如人意。
廣告
百威（美國）★
喜力（荷蘭）
嘉士伯（丹麥）
勝出理由：不僅在電視許多時段的篇幅，而且在酒吧、夜總會等餐飲娛樂場（消費聚點）所更是有針對性的做了充分的宣傳工作，他的宣傳是相當成功的，做到了抬頭不見低頭見的感覺，使人只要提到啤酒不會把他的品牌給遺忘。而喜力，只是在大型的娛樂活動上進行了贊助和貫名，并未在其他方面做很大的宣傳。而嘉士伯的廣告宣傳卻非常的平庸，毫無建樹。
文化
百威（美國）
喜力（荷蘭）★
嘉士伯（丹麥）
勝出理由：喜力公司經常有針對性的贊助一些大型的娛樂活動（比如滾石樂隊演唱會）和一些體育運動（網球賽），使它產生的娛樂文化和精神有一個較集中體現。而百威公司只是對一些大型的體育項目（如世界杯）之類的進行贊助和貫名，經營的東西比較雜。雖然涵蓋范圍較廣，然而卻缺乏個性。嘉士伯更是讓人難以琢磨，雖時不時能看到它的廣告，但總覺得和文化之類的扯不上。
品位
百威（美國）
喜力（荷蘭）★
嘉士伯（丹麥）
勝出理由：正如文化上的比拼結果一樣。喜力的經營體現的是個性。很符合潮流。
價格
百威（美國）★
喜力（荷蘭）
嘉士伯（丹麥）
勝出理由：市場價格（超市小瓶裝價格）百威：6元、喜力：9元、嘉士伯：9.5元
最終的結果：百威（美國）★★★、喜力（荷蘭）★★★、嘉士伯（丹麥）是“零★”
就想世界杯一樣，我不能看到最后的平局出現，在中國百威的市場占有率大大超過其他兩者，所以最后的結果是百威小勝。雖說，結果是百威小勝，但是我個人的喜好排名則是：喜力＞嘉士伯＞百威。因為本人的口味接近歐洲風格，所以有這樣的排名也不奇怪。（以上純屬個人看法，請勿轉載，作者：toutyou）
最后再來點評一下其他啤酒
科羅娜（Corona）：口味很淡，喝時加入檸檬口味更好，但更像是給女人喝得酒。
三得利：雖然在日本是末流品牌，在上海的營銷、價格、廣告、宣傳非常成功，深入百姓家庭。
想做銷售從哪做起
1、“想”，即銷售員應該具備一定的策劃能力。 多數廠家的駐外銷售員是在指定的區域市場開展銷售工作。廠家給銷售員設定一個銷售任務，提供一定的保底工資、差旅費、宣傳資料等資源，該區域所有銷售工作包括市場調研、市場規劃、客戶開發、客戶管理、投訴處理等基礎性工作都要銷售員親力親為。要做好這一切，確保所負責的區域市場銷售持續健康發展，首先，銷售員必須對其所負責的區域市場有一個整體的市場規劃，包括階段性銷售目標、銷售網絡如何布局、選擇什么樣的經銷商、以什么樣的產品和價格組合切入、采取什么樣的促銷方式等；其次，銷售員在開發經銷商和管理經銷商過程中，經常會碰到很多問題，如經銷商抱怨產品價格過高、要求做區域總代理、要求廠家墊底資金、控制廠家的發展、質量事故等，銷售員要處理好這些問題，必須運用一些策略，而這些策略，就需要銷售員精心地策劃；再次，銷售員還應該充當經銷商的顧問與幫手，發現經銷商在發展過程中的機會與問題、對經銷商的發展提供指導、幫助經銷商策劃促銷活動和公關活動等。只有區域銷售員是一個策劃高手，才有可能使所負責的市場銷售業績更快更穩健地增長；只有區域銷售員幫助所負責的經銷商出謀劃策，才能贏得經銷商的信賴與認可，才能充分利用和發揮經銷商的分銷功能，確保銷售網絡的健康與穩定。 2、“聽”，即銷售員應該具備傾聽的能力。 在開發經銷商的過程中，很多銷售員不管經銷商愿不愿意聽，上門就嘰哩呱啦：自己的產品是多么多么好，自己的產品功能是多么多么齊全，自己的公司是多么多么優秀，經銷商代理銷售這種產品能帶來多么多么豐厚的利益。不妨注意一下，以這種方式推銷產品的銷售員，大部分都是無功而返。實際上，不管是開發經銷商還是處理客戶投訴，傾聽比說更重要。為什么呢？一是傾聽可以使你弄清對方的性格、愛好與興趣；二是傾聽可以使你了解對方到底在想什么、對方的真正意圖是什么；三是傾聽可以使對方感覺到你很尊重他、很重視他的想法，使他放開包袱與顧慮；四是當對方對廠家有很多抱怨時，傾聽可以使對方發泄，消除對方的怒氣；五是傾聽可以使你有充分的時間思考如何策略性地回復對方。銷售員如何傾聽呢？一是排除干擾、集中精力，以開放式的姿態、積極投入的方式傾聽客戶的陳述；二是聽清全部內容，整理出關鍵點，聽出對方話語中的感情色彩；三是重復聽到的信息，快速記錄關鍵詞，提高傾聽的記憶效果；四是以適宜的肢體語言回應，適當提問，適時保持沉默，使談話進行下去。 3、“寫”，即銷售員應該具備撰寫一般公文的能力。 很多營銷主管可能都有這樣的經歷：經常有銷售員以電話的方式向你匯報，這個競爭對手在搞促銷，那個競爭對手在降價，請求你給予他政策上的支持。當你要他寫一個書面報告時，銷售員要么是不能按時將報告傳回，要么就是寫回來的報告層次不清，意圖不明確。為什么會出現這種情況呢？因為很多銷售員根本不會寫報告或者寫不好報告。如何提高銷售員寫的能力呢？一是銷售主管在銷售員匯報工作和要求政策支持時，盡可能地要求他們以書面的形式報告；二是針對銷售員，聘請專業人士進行公文寫作培訓，或者購買有關書籍組織銷售員學習；三是要求并且鼓勵銷售員多寫一些銷售體會方面的文章，并在企業內部刊物或一些專業性雜志上發表，對成功發表文章的給予適當的獎勵。 4、“說”，即銷售員應該具備一定的說服能力。 銷售員是廠家的駐地代表，廠家的基本情況、產品特點、銷售政策都是通過銷售員向經銷商傳遞的。銷售員在與經銷商溝通廠家政策時，有的經銷商很快就明白并理解了廠家的意圖，有的經銷商對廠家的意圖不了解或者了解但不理解，有的經銷商對廠家很反感甚至斷絕與廠家的合作關系。為什么會出現這些情況？原因就在于不同的銷售員說服能力不一樣。銷售員如何提高自己的說服能力？一是銷售員正式說服經銷商之前，要做充分的準備：首先，通過提問的方式向和經銷商相關的人或經銷商本人了解經銷商的需求，即他在想什么、想要得到什么、擔心什么，以便對癥下藥；其次，針對經銷商的需求，擬定說服計劃，把怎樣說服經銷商、從哪些關鍵點去觸動他寫下來，牢記在自己心中；再次，說話要生動、具體、可操作性強，在銷售說服過程中，要具體講到何時、何地、何人、用何種方法、實施后可達到何種效果；最后，多站在經銷商的角度，幫助他分析他的處境，使他了解廠家的政策能夠幫助他改善他的處境，向他解釋廠家的政策具體操作方法，描述執行廠家政策后能給他帶來的利益與價值。 5、“教”，即銷售員應該具備一定的教練能力。 優秀的銷售員之所以能保持較高的銷售業績，是因為他能有效地整合資源，能夠將他所轄區域市場的經銷商、經銷商的銷售員、經銷商的終端網點客戶通過培訓與指導的方式提高其經營水平和經營能力，使其都像自己一樣優秀。銷售員教經銷商、經銷商的銷售員、終端網點客戶什么呢？一是產品知識，教會他們產品的工藝過程、主要配方、主要賣點、與競品的區別、特性與功能、使用方法等；二是經營方法，教會他們如何做市場規劃、如何開發下線客戶、如何管理下線客戶、如何與下線客戶建立良好的客情關系、如何處理下線客戶的異議與投訴等；三是指導經營，不斷發現經銷商及經銷商的銷售員在實際操作過程中存在的問題，如鋪貨不到位、區域市場開發緩慢、有效銷售時間效率低下等，向其提出改善建議與意見，從而提高銷售執行力。 6、“做”，即銷售員應該具備很強的執行能力。 很多銷售主管也許都有這樣的經歷：下屬銷售員月初拍著胸脯向你保證，這個月一定能完成什么樣的銷售目標，同時也有達成銷售目標的一系列策略與措施，但每到月底銷售計劃總是落空。為什么會出現這種偏差呢？銷售員執行力不高。很多銷售員月初、月中一般都無所事事，到了月底就像熱鍋上的螞蟻，不斷地催促經銷商報計劃、回款。一個經銷商的分銷能力不是完全由經銷商說了算，是要看他有多少終端網點，這些終端網點又有多少是有效的、可控的。而這一切，都需要銷售員日復一日年復一年地扎扎實實地沉到底才能了解到位。所以，銷售員必須具備很強的執行能力。銷售員如何提高自己的執行能力呢？一是銷售員應該有清晰的目標，包括年度銷售目標、月度銷售目標、每天的銷售目標；二是銷售員應該養成做計劃的習慣，特別是日工作計劃，當天晚上就確定好第二天的銷售計劃，計劃好什么時候、花多長時間、到哪里去拜訪什么客戶、與客戶達成什么共識等；三是銷售員應該養成檢討的習慣，每天回到住所，對當天的銷售計劃完成情況、銷售成功點和失敗點、存在的問題與需要廠家支持事項等進行簡單回顧與總結，并將其寫在銷售日記上；四是銷售員要加強業務的培訓與學習，提高自己的銷售技能，包括客戶談判技能、溝通技能、時間管理技能等 銷售代表的首要任務是銷售，如果沒有銷售，產品就沒有希望，企業也沒有希望。同時，銷售代表的工作還有拓展，只有銷售也是沒有希望的，因為你銷售出去的是產品或服務，而只有不斷拓展市場，才能夠建立起長期的市場地位，贏得長期的市場份額，為企業的銷售渠道建立了重要的無形資產，為自己贏得了穩定的業績。 作為一個優秀的銷售代表，應當具備那些心態呢？一、真誠態度是決定一個人做事能否成功的基本要求，作為一個銷售人員，必須抱著一顆真誠的心，誠懇的對待客戶，對待同事，只有這樣，別人才會尊重你，把你當作朋友。業務代表是企業的形象，企業素質的體現，是連接企業與社會，與消費者，與經銷商的樞紐，因此，業務代表的態度直接影響著企業的產品銷量。 二、自信心信心是一種力量，首先，要對自己有信心，每天工作開始的時候，都要鼓勵自己，我是最優秀的！我是最棒的！信心會使你更有活力。同時，要相信公司，相信公司提供給消費者的是最優秀的產品，要相信自己所銷售的產品是同類中的最優秀的，相信公司為你提供了能夠實現自己價值的機會。 要能夠看到公司和自己產品的優勢，并把這些熟記于心，要和對手競爭，就要有自己的優勢，就要用一種必勝的信念去面對客戶和消費者。 作為銷售代表，你不僅僅是在銷售商品，你也是在銷售自己，客戶接受了你，才會接受你的商品。 被稱為汽車銷售大王的世界基尼斯紀錄創造者喬·吉拉德，曾在一年中零售推銷汽車1600多部，平均每天將近五部。他去應聘汽車推銷員時，老板問他，你推銷過汽車嗎？他說，沒有，但是我推銷過日用品，推銷過電器，我能夠推銷它們，說明我能夠推銷自己，當然也能夠推銷汽車。 知道沒有力量，相信才有力量。喬·吉拉德之所以能夠成功，是因為他有一種自信，相信自己可以做到。 三、做個有心人 機遇對每個人來說都是平等的，只要你是有心人，就一定能成為行業的佼佼者。臺灣企業家王永慶剛開始經營自己的米店時，就記錄客戶每次買米的時間，記住家里有幾口人，這樣，他算出人家米能吃幾天，快到吃完時，就給客戶送過去。正是王永慶的這種細心，才使自己的事業發展壯大。 作為一個銷售代表，客戶的每一點變化，都要去了解，努力把握每一個細節，做個有心人，不斷的提高自己，去開創更精彩的人生。 四、韌性銷售工作實際是很辛苦的，這就要求業務代表要具有吃苦、堅持不懈的韌性?！俺缘每喾N苦，方得人上人”。銷售工作的一半是用腳跑出來的，要不斷的去拜訪客戶，去協調客戶，甚至跟蹤消費者提供服務，銷售工作絕不是一帆風順，會遇到很多困難，但要有解決的耐心，要有百折不撓的精神。 美國明星史泰龍在沒有成名前，為了能夠演電影，在好萊塢各個電影公司一家一家的去推薦自己，在他碰了一千五百次壁之后，終于有一家電影公司愿意用他。從此，他走上影壇，靠自己堅韌不拔的韌性，演繹了眾多的硬漢形象，成為好萊塢最著名的影星之一。 銷售代表每天所遇到問題，難道比史泰龍遇到的困難還大嗎？沒有。 五、良好的心理素質 具有良好的心理素質，才能夠面對挫折、不氣餒。每一個客戶都有不同的背景，也有不同的性格、處世方法，自己受到打擊要能夠保持平靜的心態，要多分析客戶，不斷調整自己的心態，改進工作方法，使自己能夠去面對一切責難。只有這樣，才能夠克服困難。同時，也不能因一時的順利而得意忘形，須知“樂極生悲”，只有這樣，才能夠勝不驕，敗不餒。 六、交際能力 每一個人都有長處，不一定要求每一個銷售代表都八面玲瓏、能說會道，但一定要多和別人交流，培養自己的交際能力，盡可能的多交朋友，這樣就多了機會，要知道，朋友多了路才好走。另外，朋友也是資源，要知道，擁有資源不會成功，善用資源才會成功
滿意請采納。
業務員怎么與管理經銷商
我多次在培訓課堂上提出這個問題，學員的回答大多是廠商之間是“魚水關系”、“夫妻關系”，甚至在一次公開課上有個老總級別的學員回答：“經銷商是廠家的衣食父母，不是親人勝似親人”。 簡直神志不清！ 中國營銷30 年的現實告訴我們，廠家對經銷商不僅要積極服務大力扶持，更多時候應該是 6 個字：斗智（引導經銷商按廠家市場策略行事）、斗勇（制裁惡意操作、不聽勸阻的客戶），斗狠（對惡意擾亂市場、拖欠貨款的客戶要及時堅決取締乃至訴諸法律）。廠家和經銷商之間，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。 廠商關系不是一維的，兩者之間不是單純貿易關系——廠家退化為加工車間，單純依靠經銷商做市場大多做不起來；更不是魚水關系——所謂魚水關系只是逢場作戲的官方語言而已。經濟決定意識，大家的利益出發點不同，注定了二者不是冤家不聚頭——誰離開誰都不好受，在一起時又因為利益不同、眼界不同、動機不同而斗智斗勇，沖突在所難免。 廠商關系第一重：經銷商是廠家細化市場的入場券 做終端的人一定越來越多，市場維護一定越來越細，這就意味著經銷商的趨勢一定是小型化和專業化，意味著經銷商的區域還會進一步縮小，甚至縮小到一個縣城乃至一個鄉鎮、一個特定渠道，經銷商成了廠家不斷做細市場的一張“入場券”！ 廠家必須依靠經銷商的力量才能低成本啟動新市場（用入場券進場），隨著產品在當地市場的成長，廠家會逐漸加大在當地的人力投入和市場主控權，也可能會密集分銷增設經銷商（把一張大券撕成小塊），在部分區域有可能直營（把入場券扔掉）。 廠家業務員如何對待經銷商這張“入場券” 業務員管理經銷商，隨時準備“撕票”。這里講的“撕票”，是指提前做好在不得已的情況下更換經銷商的準備。 具體動作是什么？ 第一，作為業務人員，新市場開發選擇經銷商要慎重，要尋找真正可以幫助企業迅速開拓市 場的客戶（不要動不動就換經銷商）。 第二，在后期市場管理過程中，一定要注意深入市場一線，輔導經銷商進行終端銷售，同時把經銷商和當地重點客戶的分銷網絡掌握在手中。 如果經銷商敢給你拍桌子說：“你不讓老子做，老子讓你杭州進不來！”——這說明你對經銷商的出貨網絡真的是一無所知。 如果你可以向經銷商講：“你別蹦，你再蹦信不信我把你換了，一個月之內扶持一戶起來，比你銷量還大！”——這說明經銷商的下線網絡全在你手里，而且你跟他的大客戶有很好的客情。 那么怎樣去抓經銷商的下線網絡？操作層面上常規有如下方法： 1．執行預售制，掌控終端 說明：廠家在經銷商所在城市派駐銷售人員成立辦事處，幫經銷商拜訪批零客戶超市賣場，拿訂單做市場維護，商品流由廠家完成，經銷商實際上是個物流和財務流。 優點：終端完全在廠家手中，經營非常主動。 缺點：成本高，管理難度大，當地辦事處主任有可能被經銷商“搞定”。 2．通過促銷活動掌握終端網絡名單 說明：常用兩種方法。 其一，幫經銷商召開當地客戶的訂貨會。 其二，“批發積分獎勵”。比如給經銷商發100 張登記卡，讓他在這個季度給每個重要客戶建立進貨記錄，每個客戶的進貨在卡上都有登記，季末要經銷商把卡收上來交回公司，公司通過這個卡上的記錄就可以了解每一個客戶的銷量，然后公司出資源獎勵重點客戶，幫經銷商激勵下線客戶以提高他們進貨的積極性。 注意！該活動中最后收上來的客戶進貨記錄卡上的數字，絕大多數都是假的，經銷商一定會在里面做手腳虛報銷量截留獎品，但是各個客戶的姓名、地址、電話都是真的，雖然進貨數字有水分，但哪個客戶相對大，哪個客戶相對小，還是能反映出來的。 優點：成本低，資料建立迅速。 缺點：失真率較高，而且操作都是以經銷商為主體，廠家建立的僅僅是數據資料，沒有客戶信任度，沒有客情。 3．業務員走訪客戶，建立網絡資料和初步客情 說明：業務員在拜訪經銷商的同時跟車拜訪下線客戶，對大客戶格外“關照”，硬把檔案建起來。 優點：這個方法不僅是建立數據檔案，而且是絕對的第一手資料。跟客戶直接見面，一對一溝通，建立了初步客情，將來切入會相對容易。 缺點：這個方法比較笨，進度緩慢，要求業務員必須敬業。 4．建立封閉通路 說明：常用兩種方法。 其一，全封閉通路：經銷商、批發商都需要跟廠家簽約，稱為授權一級經銷商、二級經銷商和分銷商。當所有客戶都成為廠家的契約客戶時，網絡當然就抓在廠家手中。 其二，半封閉通路：當經銷商所轄區域出現空白的時候，廠家可以借機設立分銷商，從經銷商手里以廠價進貨（經銷商吃返利）幫經銷商做市場。對于分銷商的選擇和管理，廠家可以比較多地參與其中，必要的時候則可以用分銷商取代經銷商，此時分銷商就是經銷商的“掘墓人”。 優點：一旦建立封閉通路，整個網絡就處在廠家掌控之下，砸價竄貨就會減少。 缺點：全封閉通路意味著批發商數字的減少，經銷商銷售機會減少，如果產品本身銷不快、利潤不高，全封閉通路就沒有任何凝聚力。 在半封閉通路中設立分銷商是個不錯的方法，但是一般在分銷商建立期間會遇到兩層阻力：一是經銷商會感覺到“死期將近”不愿配合；二是分銷商會覺得這個角色有點像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。 5．幫經銷商建立內部管理軟件系統 說明：經銷商配置電腦實際上是做樣子，最多打打訂單而已，客戶資料沒有分類建檔，倉庫數字不能實時掌控，甚至應收賬款還是一大堆白條在抽屜里存著。不過個別有實力的大廠家也會幫經銷商建立電腦管理系統與廠家聯網，從而在幫助經銷商提升管理水平的同時，將經銷商的一切財務資料、儲運資料、客戶資料、銷售動態等全部抓在手中。 優點：經銷商幾乎完全被廠家“收編”，稍有風吹草動廠家立刻能聞風而動。 缺點：需要的資金投入和教育成本都很高。可口可樂推行這個做法上SDS（分銷管理系統），推了四五年才初見成效，投入很大，一般的中小企業只有看完咂著嘴羨慕的份兒。 廠商關系第二重：經銷商是廠家在當地的銷售經理 銷量靠誰完成？當然是靠經銷商的人、車、貨、錢、網絡、客情。 沒有經銷商的資金承擔賬款壓力，廠家無法廣泛覆蓋商超、餐飲等月結貨款的大終端；沒有經銷商的低配送成本和產品線分攤配送費用，廠家無法廣泛輻射中小終端和四五級市場；更重要的是，沒有經銷商的網絡和客情，廠家的鋪市和銷售立刻就會大大減速。 廠家尋找經銷商，主要是為了利用后者成熟的網絡把產品迅速鋪出去，把經銷商的網絡納入廠家的銷售網絡之中。在當地真正的銷售工作，是由經銷商的人、車、物、錢、網絡等資源實現的，經銷商才是當地真正的銷售經理，廠家的區域經理實際上是個經理“助理”，或者叫做“專管區域經理”。 廠家業務員如何做好“經理助理” 業務人員拜訪經銷商，要不要身先士卒做實事？當然要！但是注意，你的目的是做給經銷商看，用實際行動鼓勵經銷商、引導經銷商、發動經銷商，而不是替代他的工作內容。怎么做？“擒賊要擒王，射人先射馬”。 1．擒賊先擒王 經銷商能不能發動起來，有個人很關鍵——經銷商老板（也可能是老板娘）。怎么發動老板呢？利潤故事！ [案例]：本人剛開始下海做廠家業務員時最大的障礙是不能喝酒，這讓我舉步維艱，在那些大碗喝酒的糖酒公司經理和其他廠家“酒精考驗”的老業務面前屢屢成為笑柄，幾次都動了轉行不再做銷售的心思。后來逼急了，就想“喝不了酒，我幫你干活行不！” 于是，有一天經銷商要去喝酒，我主動請纓：“張老板，今天我沒事，借你的三輪車用用，我幫你去賣賣新品高價面。你的司機都說高價面賣不動，我去試一試?！苯涗N商假意推辭了一下，讓我去了。 我作為廠家人員出去賣貨，和經銷商的業務是不一樣的。經銷商大多數是車銷拜訪終端，司機、業務二合一，這些人下去根本不是賣貨，他們是送貨的，都是只跑老店不跑新店，只賣老品不賣新品——反正他們是拿提成，開新店、賣新品肯定要比跑老店、賣老品難得多，而且他們車上帶著很多產品，未必主推你的新品。我作為廠家人員一門心思就要賣這個產品，而且我畢竟大學畢業，畢竟受過廠家專業訓練，手里還有促銷資源,結果自然賣得動！晚上回來，立刻向經銷商稟報：“張哥我今天賣了50 多箱，一箱您賺3 塊，今天利潤是162 塊錢.” 第二天再去賣貨,晚上回來稟報：“張哥我今天運氣好，賣了90 多箱，一箱您賺3 塊，今天利潤是282 塊錢”。 第三天晚上回來稟報：“張哥今天賣了10 多箱……交警把車拖走了?！?第四天再稟報…… 一周以后總結，“張哥，這一周總共我幫您賣了545 箱，您賺錢1600 多塊”。 注意！到此為止我就不能再幫他賣貨了，我要爭取發動他的人：“張哥，我下周想上送貨車跟你的司機老王一起去賣貨，我看看他們為什么賣不動。”有了上周的業績墊底，經銷商已經對我很客氣，對他的司機賣不動新品也很惱火，我這個提議他當然求之不得。 上了老王的車，我當然要嘴甜手快，中午吃飯我主動買單，人家拿煙我立刻點火。其實老王絕不是賣不了新品，他只是不重視罷了，坐著他的車借他的客情和面子，新品銷量肯定比我自己孤軍奮戰大得多。晚上回來功勞給誰？當然是給老王：“張哥，王哥今天出去好像上發條了，新品嘩嘩賣，攔都攔不住……”不用擔心，張老板心里清楚怎么回事。 死命幫經銷商賣一只高價產品，天天給他算利潤，請問這樣作用有嗎？絕對有用！經銷商只要看到你能幫他賺錢，能讓他拿來做標桿教育他的員工，絕對對你刮目相看，你喝不喝酒一點都不重要。 特別注意！晚上回來跟經銷商匯報利潤故事，明確你幫他賺了多少錢很關鍵！做業務不但要帶一雙腿，還要帶上一張嘴，千萬不能做好事不留名。我們管經銷商“擒賊先擒王”，就是要讓老板知道我幫你賺了錢，天天給他“念經”：“我幫你賺了多少，我給你賺錢了”，“我幫你賺了多少，我給你賺錢了”催眠他！他慢慢就銘記“你幫我賺錢了”。 先“死命幫經銷商賣一只高價高利潤新產品”，“天天講利潤故事”贏得經銷商老板的好感，然后借船出海發動他的人賣貨，最后結果肯定是經銷商以此案例和數據為題材，發動他的人賣新品。這才是廠家業務應該做的事情！你的作用不是親力親為幫區域經理（經銷商）賣貨，而是通過說服、溝通、培訓去引導，做給他看、講給他聽、讓他建立信心，然后他拼命發揮他的各種資源（人、車、物、錢、網絡）去銷售公司產品，這才是成功。記住，貨是靠經銷商的團隊賣的，經銷商才是銷售經理！ 2．射人先射馬 賣貨的人是誰？不是經銷商老板！經銷商老板其實不是賣貨的，真正賣貨的是經銷商下面的業務員。在“擒賊先擒王”獲得老板支持之后，還得發動他的員工！ 怎么發動他的員工呢？細節很復雜，方向有四個： （1）小恩小惠：經銷商的員工都是苦出身，別的廠家業務員來了都以領導自居不搭理他們， 你要殷勤一點，請吃個飯啊，送個小禮物呀，講個笑話呀，一起送送貨啊，記?。涸绞巧矸荼拔⒌娜?，越在乎別人對他的尊重。 （2）狐假虎威：新品鋪貨期間，經銷商找我要費用，我會回答“可以，但是……”，“但是”后面跟的就是我想要的支持，比如經銷商加人加車鋪新品、經銷商新品進貨、經銷商對人員進行新品專項考核……除此之外還有一個條件很有效：“咱兩個人簽協議，您書面承諾新品上市你作為老板親自上車跟我一起下去鋪三天貨！”這個條件大多出乎經銷商預料，而他們也很容易接受，這不是什么大不了的要求。 為什么要這么做呢？好處有三：其一，借船出海。經銷商老板出面，很多終端都給面子，鋪貨更容易；其二：示范效應。當著經銷商老板的面，廠家業務使出渾身本事鋪貨，經銷商老板看到的是這個貨雖然新上市，但是只要認真賣還是能賣，回去就會給他的司機和業務提要求下硬指標；其三：狐假虎威。經銷商的司機和業務會大吃一驚：“老板這么多年都在家呆著不下來，這回上新品竟然親自上陣鋪貨了”，看到老板對這個產品如此重視，他們自然會重視。 （3）培訓：經銷商的員工接受培訓少，他們面對陌生店不知道怎么破冰，上新品不懂怎么推銷，更缺乏生動化、產品知識、標準拜訪步驟、商務談判等專業知識。廠家業務必須主動給他們培訓，這絕對有好處。老師最容易贏得尊重，如果你能講得讓他們下次見了你半開玩笑叫你：“哎呦！×老師來了”，你的影響力自然會加大。 （4）介入經銷商的人員考核：經銷商老板大多賣貨挺厲害，但管人不行。廠家業務要瞅機會一次又一次幫他做人員考核、人員管理的小改善，讓他一次又一次嘗到甜頭，當你能全面介入經銷商人員考核的時候，你才真正掌控了經銷商。經銷商的員工看到這個廠家業務跟老板商量商量就能把我們的考核修改了，他們就開始怕你三分！ 廠商關系第三重：經銷商是“地方武裝力量” 同一個經銷商，為什么把另一個品牌做得很好，把你的產品做得很爛？他能把另一個品牌做得很好，說明這個經銷商的資金、網絡沒有問題；他把你做得很爛，是因為經銷商提供的是一個舞臺，另一個品牌在這個舞臺上唱的是主角，你唱的是配角！金絲猴糖果、康師傅方便面、金龍魚食用油、飄柔洗發水都是你的競品嗎？也許他們不是你的直接競品，但是他們都在跟你搶經銷商的資金、運力、倉庫、人員等資源。 廠方業務代表和經銷商之間，就像是黨（廠家）的特派員（業務代表）和地方武裝力量（經銷商）的關系。黨（廠家）派特派員（業務代表）去地方武裝力量（經銷商）那里，就是要特派員（業務代表）通過自己的智慧、自己的專業溝通技巧對地方武裝（經銷商）產生影響，使地方武裝（經銷商）跟黨 （廠家）走，地方武裝的“十幾個人，七八條槍”（經銷商的人、車、貨、錢、網絡）都朝著黨的路線方向（廠家的市場策略）去努力。 廠家業務員如何與“地方武裝”相處 業務員做到什么程度才可以說把經銷商管好了呢？就是經銷商的人、車、貨、資源全都被業務員影響甚至收編，業務員要特別關注自己的產品在經銷商那里的庫存占比、資金占比、資源占比。比如： ·講利潤故事，說服經銷商拋掉倉庫里占資金的滯銷貨，進自己的產品； ·在經銷商抱怨沒錢進貨的時候說他：“什么沒錢，我讓你進方便面你沒錢，看看你庫房里全是白酒。你不肯下本錢進貨，我在你這里是二等公民，你還想讓我給你出費用做市場？” ·勤于給經銷商“挖坑”擴大他的隊伍。開拓新網點、新渠道把市場做大，然后引導經銷商“車不夠、人不夠，再這樣下去我不得已要加分銷商”，最終逼經銷商加人加車。 ·介入經銷商的人員考核，“收編”他的團隊。 …… 廠商關系第四重：經銷商是廠家的商業合作伙伴 經銷商和廠家是要戰略合作、要雙贏，但是前提是“商業合作伙伴”！商業合作的前提就是交換：你給我我想要的，我給你你想要的，大家各取所需，然后雙贏。在商言商，商業交換前提是雙方利益的滿足，商業不應該寄希望于“報恩情結”，不要讓友誼承擔責任。 廠家業務員如何對待“商業合作伙伴” 1．廠家業務人員要理性看待自己的角色 （1）你不是領導：經銷商叫你一聲領導是給你面子，你必須在專業上征服他讓他尊重你，在做人上感動他讓他接受你，在賺錢上幫到他讓他感激你，你才會真有面子。叫你一聲領導你就真的當自己是領導了，不成熟！ （2）你也不是孫子：經銷商不是上帝，是和你一起為上帝（消費者）服務的人，他是天使還是魔鬼，就要看他的做法是不是有利于市場。所謂“先做人后做事”不是讓你一切都聽經銷商的話！打著做客情的幌子出賣市場利益不但不成熟，而且職業道德有問題。 （3）你更不是殺手：有個學員聽完課總結“經銷商是一盞燈，我們是一把火，用我的火點經銷商的燈，燒他的油照亮我”，我評價他聽課聽“瘋了”。一切以廠家利益為出發點，不惜犧牲經銷商利益，抓住經銷商挨個放血，你肯定做不下去。經銷商不是傻子，他們是區域經理，他們是地方武裝，他們是入場券，他們是商業伙伴，廠家不關注他們的利益最后肯定自己搞死自己。 （4）回歸平常心：廠家業務員就是一個代表廠家跟經銷商共同做市場的人，管理好經銷商的終極目的就是：通過業務員的專業技巧，協調廠商這兩個根本利益不同的個體之間的利益，引導經銷商的人、車、貨、錢更多地投入到廠家的市場工作上來。在保證廠方根本利益（如經銷商守約付款、不沖貨亂價、不截留市場費用、全品項推廣等）的前提下，幫經銷商創造最大效益，實現相對意義上的廠商雙贏。 2．站在執行層面，建議廠家業務員“建立公眾形象” 廠家業務員是代表廠家來跟經銷商談生意的，在廠商利益一致時（經銷商配合廠家策略開發市場），要對經銷商熱情服務大力扶持，盡可能減少廠家違規操作給經銷商帶來負面影響（如送貨不及時、爆倉、斷貨等），幫經銷商創造效益；在廠商利益發生沖突時（經銷商的各種惡意操作），則要堅持原則，維護廠方的利益（如追收貨款、制止經銷商砸價、“逼”經銷商給超市供貨、調換不合格經銷商等）。一句話，對經銷商要像敬上帝一樣敬起來，像防賊一樣防下去。 怎樣才能既堅持原則，又不至于輕易激化矛盾呢？業務人員建立公眾形象！ 什么叫做公眾形象？我們有時候會說：“別跟他一般見識，那個小子就那個德行”。對了，你在大家心目中的“那個德行”，就是你的公眾形象。 業務人員要建立什么公眾形象呢？讓經銷商對你建立個印象“翻臉比翻書還快”——平時挺和氣，也開得起玩笑，也是熱心腸，小事情也不計較，但是原則問題不能碰，一碰就翻臉！ “一碰原則問題翻臉比翻書還快”，這個公眾形象一旦建立起來，經銷商在你面前輕易不會有非份之想。 廠商關系原本多維，從一維角度非此即彼地定義廠商關系難免局限。所以，必須動態地、多維度地分析雙方的關系，客觀認識自己在這場游戲中的角色，認清自己能提供的價值和能獲取的利益，才能尋找和諧相處的方式。 廠家業務人員心態要成熟，作為經銷商“商業合作伙伴”的代表，要時刻反思自己在四個層面的利益上（服務是否便利、及時、有信譽；讓經銷商覺得更安全、不會賠錢；經銷商的利潤是否持續增長；對經銷商的管理水平、經營能力有沒有幫助）能夠給經銷商創造多少價值；作為“經理助理”，要用利潤故事、專業實力贏得經銷商老板的尊重，“擒賊先擒王”、“射人先射馬”、“不但帶一雙腿還要帶一張嘴”發動經銷商的力量做市場，盡量介入經銷商人員考核，用培訓、良好溝通來增加自己在經銷商業務團隊中的影響力，促使經銷商加人加車增加分銷商壯大實力；作為“收編地方武裝的特派員”，要盡可能增加自己的庫存占比、資金占比，乃至接管經銷商的人員考核駕馭他的團隊；最后，廠家業務人員要避免“撕票”，慎選可以長期合作的經銷商，但是更要明白客情和交情的區別，建立“翻臉比翻書還快”的公眾形象，暗度陳倉建設分銷商隊伍，掌握經銷商的網咯，為不得已的“撕票”提前埋下伏筆，做好準備。
百威啤酒的原產國是哪個國家？
百威啤酒原產國是美國。
百威啤酒誕生于1876年，由阿道弗斯·布希創辦。它采用質量最佳的純天然 材料，以嚴謹的工藝控制，通過自然發酵，低溫儲藏而釀成。整個生產流程中不使用任何人造成份、添加劑或防腐劑。
在發酵過程中，又使用數百年傳統的山毛櫸木發酵工藝，使啤酒格外清爽。百年發展中一直以其純正的口感，過硬的質量贏得了全世界消費者的青睞，成為世界最暢銷、銷量最多的啤酒，長久以來被譽為是“啤酒之王”。
擴展資料
百威啤酒創辦人：阿道弗斯·布希。布希最大的貢獻在于其獨特的銷售理念。過去在美國，釀啤酒和買啤酒都只是在某個小鎮上進行的小規模商業活動，布希首先把自己的經營范圍擴大到了全國。
而且他還在各地建立了連鎖冰啤屋，以此向經銷商證明賣啤酒不僅僅是一種地方行為，它可以兼容每個地區的不同口味并且受到各地顧客的歡迎。
參考資料來源：百度百科-百威啤酒
大潤發為何能成為中國超市連鎖之王呢？
第五點，做到極致的5s管理法。 5s是日式企業的精髓。所謂的5s就是整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE)的題頭的核心。其核心有點類似與戴明循環，依然是工業化時代的精益管理思想。每日所有的工作流程就是反復的拆解這些流程，然后反復的實踐，國外說一個好的服務，一般會分為37個步驟，而大潤發顯然就是不斷把流程拆細，然后反復實踐改進。 低價的奧秘：包養，賣斷，防損壞 “包養”與直接供貨到終端策略。大潤發的這一低價策略一方面有其與歐尚合作后的全球采購網絡為支撐，另一方面也與其所采用的“包養”期貨交易策略有關。直接找到生產肉，米，瓜果。采用期貨鎖定制，提前在生產的最終端控制價格。舉個簡單的例子，大潤發的采購部門，為了獲得最低價的梨會買下整座山。為了獲得優質的豬肉價格，會買下整座豬場。這種類似期貨的購買方式雖然會存在資金需求較大的問題，但是，大潤發舍得砸下血本，最終收獲的是消費者的信任與支持，反過來又會驗證這種采購模式的正確性。 低價因素二： 善用“炮灰”策略。在營銷學上有一個著名的炮灰策略。這個所謂的炮灰策略是指每個產品組合，若假設包含兩款產品，其中一款是主攻的方向是用來吸引人氣的，而另一個用做側翼的產品則是利潤真正的源泉，而二者之間將會擁有高度的互補性和協同效應。超市是這種組合策略的最好的戰場。超市本身貨品較多，適宜于做不同產品的組合。大潤發顯然已經洞悉了這一秘密并且善用到了極致。它通過店面精確的ERP信息系統對所有的商品進行精確的測算，然后深度了解超市客戶群體的特點，為他們提供不賺錢的生活必需品，而在一些其他產品上卻賺取高溢價。這樣的產品組合策略使得大潤發在吸引客群上起到了重大的作用。低價因素三： 買斷制與適時動態價格變動保證一“低”到底。對于需求量大的產品，直接找廠家大規模成批量付全款買斷，而不是像其他超市一樣采用的是經銷商進廠制。這樣的模式能夠保證產品絕對低于市場同行，同時用不賺錢或者微利的狀態賣出去。而大潤發是少有的配備了全職市場價格監察員的公司，時刻關注對手價格，一旦發現對手降價，立刻出手，保證低價戰略優勢。 低價因素四： 完善的防損制度使得防損率遠低于行業平均水平。大潤發擁有專門的防損部分，同時實行的是損失率與個人業績掛鉤的原則，這樣使得日常各個部門的損耗降到較低水平，同時，建立了專門的防損的區域，進行專門的防損監控，這兩大策略保證損失率在一個較低水平，從而進一步降低成本，保證低價策略。
關于《啤酒渠道管理》的介紹到此就結束了。
