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本文目錄一覽：
- 1、有哪些啤酒企業(yè)的經(jīng)典案例？
- 2、從斯沃琪成功實(shí)施差異化營(yíng)銷策略獲得巨大成功的案例中得到什么啟發(fā)
- 3、立波啤酒是如何一步步實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的
- 4、三德利啤酒的差異化體現(xiàn)在哪,力波啤酒差異化體現(xiàn)在哪?
- 5、急求戰(zhàn)略管理案例
- 6、關(guān)于一個(gè)啤酒的營(yíng)銷案例
有哪些啤酒企業(yè)的經(jīng)典案例？
案例1：哈啤——品牌戰(zhàn)略卓爾不群
哈啤走過(guò)了百年歷史，在過(guò)去的長(zhǎng)時(shí)間中，哈啤只作為一個(gè)地方企業(yè)悠然獨(dú)處。但近幾年來(lái)，哈啤老樹(shù)新枝，突然煥發(fā)出一種青春朝氣，在后方鞏固的基礎(chǔ)上又穩(wěn)步擴(kuò)張。從1994年的8萬(wàn)噸經(jīng)過(guò)不到10年發(fā)展成了百萬(wàn)噸級(jí)規(guī)模。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)斐然的哈啤在資本市場(chǎng)上也不落俗套，使各股東資本大幅溢價(jià)成功套現(xiàn)而退，其戲劇性的結(jié)局直看得行業(yè)中人瞪目結(jié)舌。
多年來(lái)，以李文濤總經(jīng)理為首的哈啤集團(tuán)苦心孤詣地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，塑造了良好的企業(yè)形象，導(dǎo)致今天取得博弈的徹底勝利。
哈啤作為中國(guó)第一的百年老店，其歷史可追溯至1900年俄國(guó)人在哈爾濱建立的烏盧布列夫斯基啤酒廠，因此哈爾濱的民風(fēng)中浸淫著一個(gè)多世紀(jì)的啤酒文化。睿智的哈啤人透徹地參悟到這種歷史文化的與這一特定地域的消費(fèi)者的情感聯(lián)系，他們透過(guò)商標(biāo)、廣告語(yǔ)、宣傳品、展示廳、啤酒廣場(chǎng)的內(nèi)容設(shè)計(jì)賦予哈啤這種特定的文化內(nèi)涵，極大地彰顯了哈啤超凡脫俗的氣質(zhì)以及高貴儒雅的形象，勾起了眾多家鄉(xiāng)人的懷舊情緒，豪飲哈啤成了眾多哈爾濱人的精神皈依，哈啤品牌獲得了普遍的認(rèn)同。
為強(qiáng)化品牌形象，哈啤人將精品意識(shí)貫穿于每個(gè)細(xì)節(jié)：從獨(dú)具韻味的酒桶馬車標(biāo)識(shí)到沉穩(wěn)洗煉的專用瓶型，恬淡中不失雋永，莊重中透出靈秀，消費(fèi)者在淺吟低酌之間獲得超然物外的視覺(jué)享受。
哈啤的品牌戰(zhàn)略不只停留在策劃和宣傳，而是貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節(jié)，滲透到每一層面。
“一個(gè)品牌，多個(gè)品種”，企業(yè)決策者在設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合時(shí)采取集中策略，使哈啤品牌迅速傳播。他們不是被動(dòng)地適應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)，而是站在消費(fèi)潮流的前頭引導(dǎo)消費(fèi)，每推出一個(gè)產(chǎn)品，都與現(xiàn)有的產(chǎn)品炯然不同，都帶有鮮明的個(gè)性，刮起一場(chǎng)消費(fèi)的旋風(fēng)。尤其是大哈啤的提檔升級(jí)產(chǎn)品“冰生態(tài)·清爽”一上市就好評(píng)如潮，成為哈啤的當(dāng)家花旦，在全國(guó)食品行業(yè)評(píng)比中，哈啤小麥王和純生啤酒分別獲得金牌和銀牌。令人稱奇的是，哈啤在原料選用上并未走高端路線，而是通過(guò)有效的原料組合來(lái)精工細(xì)作，達(dá)到了曲徑通幽的效果，體現(xiàn)出釀造技術(shù)和藝術(shù)的完美結(jié)合。
2004年6月由中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)等組織根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量用戶滿意度指標(biāo)評(píng)價(jià)方法，對(duì)全國(guó)主要啤酒品牌評(píng)價(jià)的結(jié)果，“哈爾濱啤酒”分別榮獲“總體滿意度評(píng)價(jià)”和“品牌形象評(píng)價(jià)”第一名。品牌價(jià)值在市場(chǎng)營(yíng)銷上得到了充分的展現(xiàn)，2003年完成啤酒產(chǎn)量116.8萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)22%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.04億元，同比增長(zhǎng)21%；哈啤銷售利潤(rùn)率居北方大集團(tuán)之首。
企業(yè)迅速擴(kuò)大后，如果信息流不暢通，會(huì)導(dǎo)致管理出現(xiàn)混亂。為了使品牌形象立于不敗之地，就要夯實(shí)管理基礎(chǔ)。哈啤自上世紀(jì)末就在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，實(shí)施了資源優(yōu)化系統(tǒng)ERP，這一系統(tǒng)有效地整合了信息資源，不但能查詢每一個(gè)面向結(jié)果的信息，同時(shí)還能反映中間過(guò)程從而進(jìn)行管理，保證了工作的規(guī)范化和效率的提高。
2003年，哈啤集團(tuán)在通過(guò)2000版ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證的同時(shí)，還獲得了ISO14000環(huán)境質(zhì)量體系認(rèn)證，提升了有良知和社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)形象。這樣在哈啤包涵28個(gè)主控程序，上百個(gè)重要環(huán)境因素的復(fù)合體系得到了完善，搭建了一個(gè)暢通、高效的管理平臺(tái)，建立了全員崗位作業(yè)手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)監(jiān)視和測(cè)量，有效地提高了管理效率。哈啤品牌真正生長(zhǎng)在了肥沃的土壤中。
哈啤集團(tuán)在品牌戰(zhàn)略取得豐碩成果的基礎(chǔ)上加大回饋社會(huì)，又進(jìn)一步擴(kuò)大了品牌的影響力和美譽(yù)度。贊助哈爾濱蘭格足球隊(duì)、“讓這一個(gè)冬天動(dòng)起來(lái)”、“哈啤杯”東北三省雪地足球賽、贊助延邊文學(xué)獎(jiǎng)、支持延邊足球隊(duì)沖甲等活動(dòng)提升了哈啤良好社會(huì)形象，哈啤品牌愈加深入人心。
其實(shí)，歷史文化資源并不為哈啤所獨(dú)有，但哈啤能夠挖掘到位，并通過(guò)扎實(shí)有效的管理和充滿親情的消費(fèi)者溝通，打造出可信賴的品質(zhì)和良好的企業(yè)形象，使歷史文化資源成為擴(kuò)大品牌聲譽(yù)的載體，引導(dǎo)企業(yè)走向成功，這充分說(shuō)明哈啤管理團(tuán)隊(duì)眼光的獨(dú)到和功力的深厚。相形之下，歷史文化資源條件更優(yōu)一籌的企業(yè)是否感到一絲缺撼呢？
案例2：雪津——高端戰(zhàn)略傲視同儕
雪津?qū)τ诟＝ㄈ藖?lái)說(shuō)是一個(gè)婦孺皆知的品牌，十多年來(lái)，雪津一直演繹著啤酒界的神話。早在1996年，許多外資啤酒品牌大舉入侵中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，建廠才十年的雪津就被評(píng)為中國(guó)十大民族啤酒品牌，并連續(xù)5年蟬聯(lián)福建省啤酒銷量第一。然而，1998年啤酒業(yè)的大環(huán)境也使雪津卷入了以量制勝的價(jià)格促銷戰(zhàn)中，使產(chǎn)品形象受到很大破壞，品牌形象急劇下滑。慶幸的是1999年7月，雪津新一代領(lǐng)導(dǎo)班子上任，大刀闊斧地進(jìn)行改革，并經(jīng)過(guò)兩年的市場(chǎng)整合推廣，雪津啤酒一路凱歌高奏。
鳳凰涅槃的雪津得益于重新確立的高端戰(zhàn)略。正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)使雪津在競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成了自己獨(dú)特的質(zhì)量理念，他們的質(zhì)量方針是以卓越的品質(zhì)、完善的服務(wù)帶給消費(fèi)者超值的享受；他們認(rèn)為質(zhì)量是企業(yè)之魂，是全員參與的壯舉，是產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的通行證。雪津還以“內(nèi)鑄質(zhì)量，外塑品牌”作為企業(yè)工作的重心，在經(jīng)營(yíng)觀念上，把“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鰪?qiáng)做大”。
企業(yè)根據(jù)高端產(chǎn)品戰(zhàn)略要求，建立起全省啤酒業(yè)首家技術(shù)中心，建立了原料質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，提高新鮮度管理。同時(shí)，投資近百萬(wàn)元建起國(guó)內(nèi)一流的小型啤酒生產(chǎn)試驗(yàn)線，不斷開(kāi)發(fā)適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力一直處在領(lǐng)先水平。
2003年上半年，“非典”使啤酒行業(yè)雪上加霜，面對(duì)啤酒市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，許多廠家紛紛推出中低檔產(chǎn)品，雪津卻反其道而行之，主動(dòng)退出部分大眾化市場(chǎng)，推出融合冰啤和純生兩大高科技含量的新品——雪津天地純生冰啤。“雪津天地”一上市就迅速在高端市場(chǎng)獲得暢銷，在福建刮起了一陣“天地”消費(fèi)旋風(fēng)。雪津的高端戰(zhàn)略產(chǎn)生了良好效應(yīng)，企業(yè)迅速由強(qiáng)到大，年底隨著三明公司的擴(kuò)產(chǎn)總產(chǎn)量達(dá)到了57.8萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額2.5億元，噸酒利潤(rùn)達(dá)到430元，比全國(guó)平均水平高出三倍多，銷售利潤(rùn)率達(dá)20%，是啤酒三巨頭的3倍以上。
雪津的高端產(chǎn)品戰(zhàn)略靠嚴(yán)格質(zhì)量管理來(lái)保證，首先通過(guò)供應(yīng)商認(rèn)證、加強(qiáng)物資入庫(kù)檢測(cè)制度、設(shè)立投料質(zhì)量控制點(diǎn)三道關(guān)卡，嚴(yán)把麥芽、大米等原輔料進(jìn)貨關(guān)，將口感作為質(zhì)量評(píng)價(jià)的第一指標(biāo)，通過(guò)不懈研究在溶解氧、瓶頸空氣及高級(jí)醇控制等難題上，都取得了重大突破，確保了雪津口感的高度穩(wěn)定性與一致性。
為了維護(hù)高端品牌形象，2002年雪津曾壯士斷腕，果斷地停止向擅自低價(jià)售酒的二批商供貨，足見(jiàn)雪津的自信與魄力。
能夠使高端戰(zhàn)略執(zhí)行得如此諧調(diào)，依賴于高超的組織效率。以陳志華總經(jīng)理為首的核心團(tuán)隊(duì)是一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，他們配合默契又目光遠(yuǎn)大，對(duì)企業(yè)的核心理念堅(jiān)定不移，硬是通過(guò)不算先進(jìn)的裝備條件將產(chǎn)品打造得爐火純青，團(tuán)隊(duì)合力是雪津高端戰(zhàn)略成功的深層原因。
從斯沃琪成功實(shí)施差異化營(yíng)銷策略獲得巨大成功的案例中得到什么啟發(fā)
當(dāng)技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)的垂直分工以及信息的公開(kāi)性、及時(shí)性，使越來(lái)越多的產(chǎn)品出現(xiàn)同質(zhì)化時(shí)，尋求差異化營(yíng)銷已成為企業(yè)生存與發(fā)展的一件必備武器。對(duì)于一般商品來(lái)講，差異總是存在的，只是大小強(qiáng)弱不同而已。
而差異化營(yíng)銷所追求的“差異”是產(chǎn)品的“不完全替代性”，即企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)出在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場(chǎng)上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品；或是在銷售方面，通過(guò)有特色的宣傳活動(dòng)、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起不同一般的形象。
擴(kuò)展資料
企業(yè)可以選擇幾個(gè)利益最大的子市場(chǎng)做為目標(biāo)市場(chǎng)，如果有足夠的能力滿足更多的子市場(chǎng)則可以選擇更多的子市場(chǎng)；如果各子市場(chǎng)對(duì)企業(yè)都很有吸引力，并且企業(yè)也有能力為各子市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)可以把子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。
在世界著名的跨國(guó)公司中，寶潔公司是實(shí)行差異化營(yíng)銷的典型，它的洗衣粉就有11個(gè)品牌，中國(guó)婦孺皆知的有強(qiáng)力去污的“碧浪”，價(jià)格教較高；去污亦強(qiáng)但價(jià)格適中的“汰漬”；突出物廉價(jià)美的“熊貓”。
洗發(fā)水則有6個(gè)品牌，有品位代表的“沙宣“；潮流一族的“海飛絲”；優(yōu)雅的“潘婷”；新一代的“飄柔”。此外，它還有8個(gè)品牌的香皂，4個(gè)品牌的洗滌液，4個(gè)品牌的牙膏， 3個(gè)品牌的清潔劑，3個(gè)品牌的衛(wèi)生紙等。
參考資料來(lái)源：百度百科-差異性市場(chǎng)策略
立波啤酒是如何一步步實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的
第一節(jié) 力波啤酒相關(guān)概念，一、力波啤酒的定義，二、力波啤酒的產(chǎn)品特性，第二節(jié) 力波啤酒的功能和發(fā)展，一、力波啤酒的主要用途，二、力波啤酒的發(fā)明，三、力波啤酒發(fā)展歷史，第三節(jié) 力波啤酒行業(yè)的地位分析
三德利啤酒的差異化體現(xiàn)在哪,力波啤酒差異化體現(xiàn)在哪?
口味，精良。根據(jù)調(diào)查顯示，上海的啤酒市場(chǎng)充盈著濃郁型口味，三得利啤酒的差異性慢慢地體現(xiàn)出來(lái)了，而立波啤酒的差異在行業(yè)高端化趨勢(shì)下，精釀啤酒是啤酒廠商差異化競(jìng)爭(zhēng)新賽道的機(jī)會(huì)點(diǎn)。
急求戰(zhàn)略管理案例
集團(tuán)類的咨詢權(quán)威華彩咨詢有很多關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例，我找了一個(gè)泥看看，你覺(jué)得不錯(cuò)的話去華彩咨詢集團(tuán)的網(wǎng)站上收集就可以了。他們上面的許多案例都是他們咨詢的結(jié)果，比編寫的應(yīng)該要好。
華彩咨詢集團(tuán)經(jīng)典戰(zhàn)略管理案例——溫州某低壓電器制造商咨詢案例
【項(xiàng)目背景】
溫州某有限公司創(chuàng)辦于1993年，是以生產(chǎn)低壓電器產(chǎn)品為主導(dǎo)，集研發(fā)、加工、貿(mào)易于一體的私營(yíng)企業(yè)。公司現(xiàn)有員工1600余人，2007年出口創(chuàng)匯達(dá)5700多萬(wàn)美元，是國(guó)內(nèi)低壓電器行業(yè)的佼佼者。
該公司在浙江溫州和上海嘉定興建有兩個(gè)工業(yè)園區(qū)，擁有現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)廠房7萬(wàn)多平方，形成了完整的專業(yè)生產(chǎn)體系、質(zhì)量管理和控制體系、新產(chǎn)品研發(fā)體系和強(qiáng)有力的市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展成為集研發(fā)、加工、貿(mào)易于一體的私營(yíng)企業(yè)。公司產(chǎn)品出口歐盟、南美洲、俄羅斯、中東和東南亞等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中小型斷路器、漏電斷路器產(chǎn)品在俄羅斯市場(chǎng)的占有份額達(dá)到30%以上，2007年出口創(chuàng)匯達(dá)到5700多萬(wàn)美元。經(jīng)過(guò)多年國(guó)際市場(chǎng)的拓展，目前公司已經(jīng)連續(xù)六年位居溫州地區(qū)三資企業(yè)低壓電器產(chǎn)品自營(yíng)出口第一位，并且成為國(guó)內(nèi)低壓電器行業(yè)產(chǎn)品外銷的領(lǐng)軍企業(yè)之一。
但是，該公司在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了公司治理不規(guī)范，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的責(zé)權(quán)利不清晰，公司的重大投資決策機(jī)制不合理、公司的發(fā)展方向不明確等一系列問(wèn)題，亟需外部的咨詢專家給予幫助解決。
【主要問(wèn)題列舉】
? 在股東會(huì)方面，股東會(huì)運(yùn)作不規(guī)范，職能未充分發(fā)揮。另外，公司章程關(guān)于股份退出的規(guī)定不盡合理
? 在監(jiān)事會(huì)方面，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能尚未真正發(fā)揮
? 在董事會(huì)方面，董事會(huì)會(huì)議組織和決策機(jī)制不規(guī)范，決策能力有待提高，沒(méi)有建立董事的考核激勵(lì)機(jī)制，專業(yè)委員會(huì)沒(méi)有很好地建立和運(yùn)作
? 在公司治理文化方面，股東都是親朋好友，形成了人治、人情為核心的治理文化，法治和業(yè)績(jī)文化匱乏
? 在戰(zhàn)略規(guī)劃體系方面，需要進(jìn)一步明晰公司未來(lái)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措和實(shí)施計(jì)劃
? 在投資管理流程方面，投資流程和機(jī)制不規(guī)范，導(dǎo)致公司有的高層對(duì)投資項(xiàng)目信任感下降
? 在發(fā)展方向和投資項(xiàng)目方面，股東董事對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，對(duì)已投資項(xiàng)目異議較大
? 在業(yè)務(wù)組合方面，目前尚未提出一個(gè)得到股東董事高度認(rèn)可的、清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展組合
【主要解決思路】
本次華彩協(xié)助該公司完成的集團(tuán)戰(zhàn)略、基于戰(zhàn)略的治理、績(jī)效咨詢，對(duì)于支撐該公司的未來(lái)騰飛具有決定性意義：
定位目標(biāo)：完成公司由原有單一經(jīng)營(yíng)性企業(yè)管理角色向企業(yè)性的價(jià)值創(chuàng)造型集團(tuán)型公司轉(zhuǎn)型，完成市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型過(guò)程，重新確立公司新的角色定位；
戰(zhàn)略目標(biāo)：進(jìn)一步明晰公司未來(lái)發(fā)展的使命、愿景和發(fā)展哲學(xué)，真正形成科學(xué)有序的投資組合、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略，形成公司集成商業(yè)模式；
管控目標(biāo)：建立起一套基于戰(zhàn)略執(zhí)行的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略導(dǎo)向的公司高管層治理體系和績(jī)效管理體系，強(qiáng)化總部宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造、制度輸出功能，形成良好的集團(tuán)型管理模式；
知識(shí)目標(biāo)：以一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略導(dǎo)向治理、績(jī)效管理體系呈現(xiàn)給貴公司，同時(shí)在項(xiàng)目運(yùn)作中提供知識(shí)分享、培訓(xùn)，將顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、思考方法轉(zhuǎn)移給客戶員工，從而使企業(yè)擁有一批中堅(jiān)力量。
【解決方案設(shè)計(jì)步驟】
華彩管理咨詢項(xiàng)目提供咨詢作業(yè)和咨詢輔導(dǎo)兩個(gè)模塊服務(wù)方案。咨詢作業(yè)服務(wù)模塊服務(wù)周期為三個(gè)月（2008.10.-2009.01），本模塊基本工作分為以下六個(gè)階段：
階段一：項(xiàng)目規(guī)劃、發(fā)展回顧與戰(zhàn)略診斷。
? 建立前期調(diào)研的假設(shè)和分析模型，進(jìn)行內(nèi)部訪談，同時(shí)開(kāi)始問(wèn)卷調(diào)查；
? 從整體運(yùn)作系統(tǒng)高度進(jìn)行全面診斷，對(duì)該公司的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)、管理狀況進(jìn)行系統(tǒng)性診斷，分析存在的各種問(wèn)題，并深入剖析其背后原因；
? 對(duì)該公司原有戰(zhàn)略綱要實(shí)施情況進(jìn)行診斷，梳理該公司高層的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和管理理念，在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中持續(xù)對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行深層次解讀，內(nèi)涵再挖掘；
? 向決委會(huì)匯報(bào)診斷報(bào)告的主要內(nèi)容，進(jìn)行研討、調(diào)整后達(dá)成一致、雙方確認(rèn)工作成果。
? 合作雙方對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容和階段安排達(dá)成共識(shí)，保障項(xiàng)目按階段分步驟有序推進(jìn)；
? 通過(guò)調(diào)研企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施情況，結(jié)合專業(yè)戰(zhàn)略分析工具，清晰理解和識(shí)別該公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題。
階段二：戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)總部及子公司高管層治理體系設(shè)計(jì)。
? 在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，基于該公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和子公司發(fā)展思路的需要，設(shè)計(jì)該公司治理方案設(shè)計(jì)思路；按需要設(shè)計(jì)若干公司治理模式；
? 對(duì)于該公司，根據(jù)調(diào)研現(xiàn)狀和發(fā)展需要，選擇一種適合的公司治理模式，并結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，細(xì)化設(shè)計(jì)相關(guān)治理實(shí)施方案，重點(diǎn)包括優(yōu)化重構(gòu)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、各專業(yè)委員會(huì)的運(yùn)作管理機(jī)制；確立董監(jiān)事、執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事的權(quán)責(zé)和工作管理機(jī)制；子公司董事、高管層的委派機(jī)制。
階段三：該公司戰(zhàn)略分析、論證
? 在對(duì)該公司所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況進(jìn)行全面戰(zhàn)略性分析和審視的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)確定集團(tuán)發(fā)展模式，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)；制定戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)發(fā)展的階段性目標(biāo)。
? 對(duì)該公司現(xiàn)有資源進(jìn)行梳理，并對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行系統(tǒng)思考，分析公司現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及潛力，綜合評(píng)價(jià)公司各項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位；
? 設(shè)計(jì)該公司未來(lái)戰(zhàn)略性發(fā)展模式，重點(diǎn)研究核心產(chǎn)業(yè)投資產(chǎn)業(yè)結(jié)合的發(fā)展模式；
? 整合設(shè)計(jì)投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)階梯等集團(tuán)戰(zhàn)略的核心元素；
? 進(jìn)一步挖掘打造核心能力和資源，設(shè)計(jì)資源能力、發(fā)展積累和發(fā)展路徑。
階段四：該公司職能戰(zhàn)略規(guī)劃
? 對(duì)于該公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，在為該公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃解決方案的同時(shí)，必須同時(shí)建立戰(zhàn)略管理能力，從根本上提高企業(yè)的戰(zhàn)略能力和變革能力；
? 戰(zhàn)略管理體系方案講解、情景化和答疑，并在實(shí)施過(guò)程中予以輔導(dǎo)，確保該公司員工對(duì)變革方案能夠融匯貫通，達(dá)到知－會(huì)－用的聯(lián)接；
? 梳理和影響公司高層的決策架構(gòu)；
? 基于整體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定人力資源、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等職能戰(zhàn)略。
階段五：該公司投資產(chǎn)業(yè)的篩選標(biāo)準(zhǔn)和培育管理
? 對(duì)于此次該公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，在為該公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃解決方案的同時(shí)，必須同時(shí)建立針對(duì)產(chǎn)業(yè)投資的篩選培育能力，從根本上提高企業(yè)的戰(zhàn)略投資和資本運(yùn)作能；
? 在集團(tuán)戰(zhàn)略的高度，以投資組合及產(chǎn)業(yè)組合為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)體系；
? 基于該公司現(xiàn)狀，確定資源型+技術(shù)型兩大基本模式；設(shè)計(jì)該公司新產(chǎn)業(yè)培育模式、流程和相關(guān)方法，并選擇產(chǎn)業(yè)進(jìn)行模擬。
階段六：戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)總部及子公司高管層績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)
? 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，確定集團(tuán)總部及子公司績(jī)效管理的核心原則；
? 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團(tuán)總部和子公司高管層績(jī)效考核辦法和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；確定高管層績(jī)效合約方案及股權(quán)激勵(lì)方案；
? 制定績(jī)效管理方案實(shí)施建議；
? 高管層績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)能夠體現(xiàn)對(duì)高管層的約束性和激勵(lì)性；股權(quán)激勵(lì)能夠使得高管層的行為與公司的中長(zhǎng)期目標(biāo)保持一致
【咨詢效果】
通過(guò)本咨詢項(xiàng)目，設(shè)計(jì)了規(guī)范化的治理機(jī)制，界定了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層的職責(zé)和權(quán)限，制定了完善的投資決策流程和機(jī)制。同時(shí)，華彩顧問(wèn)還制定了該集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向和基本職能戰(zhàn)略，幫助客戶設(shè)計(jì)了組建集團(tuán)的方案，構(gòu)建了規(guī)范化的集團(tuán)管控體系。
【客戶評(píng)價(jià)】
我們非常高興能夠選擇華彩咨詢集團(tuán)為我們提供功能咨詢，顧問(wèn)組對(duì)行業(yè)的理解、專業(yè)、系統(tǒng)、深入的分析和周密的謀劃，在集團(tuán)公司組建和管理模式設(shè)計(jì)上給予我們很大的幫助，在總部組織構(gòu)架和管控體系上給予我們很具實(shí)操性的咨詢方案，并指導(dǎo)我們有效實(shí)施。更重要的是，通過(guò)咨詢，是公司全體經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)管理觀念發(fā)生了很大的變化。
關(guān)于一個(gè)啤酒的營(yíng)銷案例
這是我們上課老師講過(guò)的一個(gè)案例，我覺(jué)得慢蠻經(jīng)典，不知道是不是你要的那個(gè)，
前幾年，天津市場(chǎng)的啤酒競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)相當(dāng)激烈。當(dāng)時(shí)豪門啤酒為了打開(kāi)天津市場(chǎng)，采取了一種很有意思的方法。
那時(shí)的豪門不僅沒(méi)有名氣，廠子也是很小的工廠。當(dāng)時(shí)的經(jīng)理在公司里挑選了一個(gè)非常有派頭的中年男子，經(jīng)過(guò)包裝公司一番整容，弄了個(gè)大腕樣子，找?guī)讉€(gè)保鏢模樣的人，租了一輛寶馬（那時(shí)候的寶馬比現(xiàn)在少多了）。然后到天津最大的最有名字的喜來(lái)登酒店。那酒店一看就知道，人家是道上的人！趕緊笑臉相迎，特級(jí)招待。點(diǎn)最貴的菜，然后服務(wù)員“先生要什么酒水？”這時(shí)候哪老板模樣的說(shuō)話了：“就來(lái)豪門啤酒吧！！” 服務(wù)員一聽(tīng)傻了，哪有什么豪門啤酒？聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)過(guò)！但是營(yíng)銷里面對(duì)顧客不能說(shuō)“NO”，尤其是這么大一個(gè)酒店！！于是服務(wù)員告訴領(lǐng)班，領(lǐng)班也沒(méi)聽(tīng)過(guò)，又告訴經(jīng)理。后臺(tái)就開(kāi)始忙活了。豪門那幾個(gè)家伙就在那里偷著樂(lè)，看他們找吧！ 經(jīng)理也沒(méi)聽(tīng)過(guò)。一般來(lái)說(shuō)，那些大型酒店，他們都有一個(gè)二八理論。80%的利潤(rùn)來(lái)自20%的客人。像這么大派頭的，一定需要好好招待的，絕對(duì)不能說(shuō)沒(méi)有。于是經(jīng)理立刻給供應(yīng)商打電話，“豪門啊，要豪門！”渠道的鏈條打開(kāi)了。供應(yīng)商都是很敏感的人，一聽(tīng)這個(gè)，知道商機(jī)來(lái)了！趕緊到處找豪門啤酒。先說(shuō)這菜桌上！經(jīng)理最后沒(méi)辦法，只能說(shuō)“先生，對(duì)不起。您要的酒水我們現(xiàn)在正缺貨。真的抱歉，下次您光顧的時(shí)候一定給您奉上！” 豪門這些家伙也得做個(gè)樣子！“什么？沒(méi)有豪門？連豪門啤酒都沒(méi)有？你們這么大一個(gè)酒店居然沒(méi)有豪門啤酒？”經(jīng)理又道歉！然后他們就抱怨著，吃了幾口菜就說(shuō)“哎，不吃了不吃了，沒(méi)有豪門啤酒還吃什么啊！走人！” 第二天又去另外一家。第三天又去另外一家。 不過(guò)從第二天開(kāi)始，豪門啤酒廣告就開(kāi)始在在報(bào)紙和電視上播放 ！！由于昨天酒店供應(yīng)商的電話滿天飛，豪門啤酒在第一時(shí)間的銷量肯定沒(méi)問(wèn)題。
關(guān)于《差異化啤酒銷售案例分享》的介紹到此就結(jié)束了。
