本篇文章給大家談談《雪花啤酒創始人》對應的知識點，希望對各位有所幫助。
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華潤雪花啤酒在社會責任這塊都做了什么？
2019年6月10日，華潤雪花啤酒正式發布2018年社會責任報告。報告以聯合國2030可持續發展目標（SDGs）和全球報告倡議組織（GRI）《可持續發展報告標準》（Standards）為標準，成功獲得GRI核心披露認證。這也是華潤雪花啤酒自2017年以來第二份獲得國際標準認證的社會責任報告。
華潤雪花啤酒以“引領產業發展，釀造美好生活”為使命，竭力在技術進步、產品質量、品牌塑造、管理創新等方面全方位成為行業標桿，引領產業發展。同時致力于為員工打造事業家園，為合作伙伴提升價值，為股東創造回報，為環境和社會帶來綠色和諧發展，激發和滿足人們對美好生活的需求。
2018年雪花啤酒取得了顯著的責任績效：
雪花啤酒堅持“有質量增長、轉型升級、創新發展”的管理主題，擴展了國際合作，落實品牌重塑、組織再造等一系列重大戰略舉措，不斷提升經營效率。
不負消費者期的望和信任，為年輕人量身打造 “勇闖天涯superX”，為追求更高品質生活的社會中堅人士打造“匠心營造”。
不斷優化人才晉升機制和階梯，持續開展員工職業發展項目；建立多種內部培訓課程，為全體員工提供專業知識和技能培訓。
為合作伙伴提升價值，在各類項目中提供技術咨詢、信息溝通、業務交流等多種形式提升合作伙伴的經營理念和知識能力，幫助他們提升社會責任履責能力，實現共同發展。
為環境和社會帶來綠色和諧發展。煤炭消耗量、氮氧化物排放量、汽油消耗量等均大幅降低。綠色工廠項目得到了社會的廣泛認可，四川工廠、鄭州工廠、哈爾濱工廠、深圳工廠、杭州工廠、西安工廠榮獲香港綠色企業大獎。2018年雪花啤酒兩項科技成果被認定為達到國際領先水平。
啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析(4)
啤酒營銷案例(五)青島啤酒
一、公司背景
1.公司介紹
青島啤酒股份有限公司〔簡稱青島啤酒〕的前身是國營青島啤酒廠，1 903年由英、德兩國商人合資開辦，是我國最早的啤酒生產企業。1993年6月，經國家體改委批準，由原青島啤酒廠作為獨家發起人，并在吸收合并原中外合資青島啤酒第一有限公司、中外合作青島啤酒第三有限公司及國有青島啤酒四廠的基礎上，創立了青島啤酒股份有限公司，成為全國首批九家境外上市的股份制試點企業之一。青島啤酒于1 993年6月在香港發行了H種股票并于同年7月15日_卜市，為首家在香港聯合交易所有限公司上市的中國企業，同年8月在國內發行了A種股票并于8月27日在_上海證券交易所上市。募股后公司股本總額為9億股(每股面值為人民幣1元)，其中:國家股為39 982萬股，占總股本的44.42%;法人股為5333萬元，占總股本的5 .93%;外資股為34685萬股，占總股本的3呂‘與酬;國內公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。
公司創立后，充分發揮自己的質量、品牌、技術、設備、資金等優勢，老廠技術改造和國內收購廠并舉，不斷擴大規模經營。1994年10月，公司全資收購了江蘇揚州啤酒廠，經過技術改造已形成6 .5萬噸的生產能力。1995年12占總股本的44 .42%;法人股為5333萬元，占總股本的5 .93%;外資股為346 85萬股，占總股本的38 .5州;國內公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。
公司創立后，充分發揮自己的質量、品牌、技術、設備、資金等優勢，老廠技術改造和國內收購廠并舉，不斷擴大規模經營。19弘年10月，公司全資收購了江蘇揚州啤酒廠，經過技術改造已形成6 .5萬噸的生產能力。1995年12月，公司又與西安漢斯有限責任公司成立了合資公司，公司控股5洲，至1997年該廠形成15萬噸的生產能力。同時，公司的骨丁生產廠—啤酒一廠、二廠完成技術改造后，至19弱年底分別形成30萬噸和20萬噸的生產能力。公司總資產為28 .8億元，擁有員下4700多人，年生產啤酒5。萬噸。1995年公司完成啤酒產量35萬噸，實現銷售收人14 .3億元，完成利潤1 .7億元，出口創匯1670萬美元。
目前青島啤酒的產品質量、銷售收人、實現利潤、出口創匯等經濟指標均居國內啤酒行業之首。青島啤酒的主要產品為青島牌系列啤酒，是中同最負盛名的名牌啤酒，它集世界一流的設備、百年積累的豐富釀造經驗及獨特的生產工藝、科學嚴格的質量保證體系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫細膩、持久拄杯而馳名中外，曾多次榮獲同家質量金獎和岡際啤酒評比金獎，是國內啤酒行業唯一的馳名商標，也是岡際市場上最具知名度的中閏產品品牌。面向21世紀，青島啤酒不斷壯大企業實力，以提高產品在國內外市場的競爭力和占有率。2000年，青島啤酒的啤酒產量已經達到140萬噸，從占國內啤酒市場份額的2 .3%提高全酬。
經過五年的整合后，青島啤酒呈現凈利潤增長大于銷售收人增長、銷售收入增長大于產量增長的良性發展態勢。公司全面建立了標準化的微觀運營模式，保證了市場銷售人員的管理一致化，真正實現對市場的統籌，而不是渠道的簡單管理，并能夠保證未來市場開拓的快速復制。公司繼續在全國推行地方“1+1”、全國“1+3”的品牌戰略。青島啤酒品牌以保持高端的定位獲取利潤，二線品牌占領市場，三線品牌在未來兩年內將會逐步淘汰。通過品牌結構的優化，公司的利剩水平又將上一個臺階。2007年前5個月的增長態勢良好，主品牌增長了22環，二線品牌中山水啤酒增長了8州，嘮山啤酒增長了51%，都超過了行業平均的增長速度，有些地區求大于供，產品產銷兩旺。
2.客戶服務
為使產品和服務過程能有效地滿足顧客和市場的需求，青島啤酒確定產品、服務及過程目標如下:
(l)產品:質量第一、品種多樣、環境安全、滿足不同顧客的需求。
(2)服務:向顧客及相關方即時提供優質產品和超值服務。
(3)過程:確保實現產品及服務目標，即經濟、合理、高效。
當對服務有特殊需求時，由市場部、銷售一單位及技術部根據市場及顧客需求，對售前、售中及售后服務過程進行策劃，組織相關部門實施，并根據反饋的信息進行過程改進，確保服務過程實現。
對顧客和其他相關方要求的識別和評審:
(1)1998年，公司建一立客戶 拜訪 制度，對國內外客戶定期巡回拜訪，互通信息;積極參加各類進出口商品展銷會，對當地市場進行實地考察，了解終端消費需求、變化及發展趨勢，了解相關法律法規等;與客戶間建立暢通的溝通渠道，及時獲取有關信息，及時調整銷售策略。
(2)1999年，公司建一立了全球性市場信息網絡和迅速、快捷的市場信息管理系統，市場部及銷售單位采用問卷、網上調查、客戶溝通等方法，及時獲取市場需求信息，并進行分析整理，準確識別顧客及相關方需求。
(3)2001年，公司的銷售網絡開始采用CRM系統、計算機網絡分析模塊和銷售分析模塊等更高效的分析、識別方法，更加快捷、準確地識別顧客及相關方需求。
(4)公司每年還利用啤酒節等機會邀請國內外客戶來青島考察市場、參觀工廠、舉行客戶座談會、酒會等，增強與客戶的溝通，并獲取信息，尋找改進機會。
(5)公司采取多種內外部溝通方式，對社會、股東等相關方耍求進行獲取與識別。
二、青島啤酒供應鏈的整合
青島啤酒通過不斷擴張獲得發展，同時也對自身的供應鏈進行整合，使企業獲得了良好的發展。其供應鏈整合主耍特點有:
(1)由外延擴張走向內部整合
增長和發展的第一個區別就是青島啤酒以前走的是外延擴展法，非常強調外延擴張，非常強調對增量資本的投人。青島啤酒經過對增量資本的投人，實際生產能力在不斷接近潛在生產能力。這就是在資本總量沒有擴展的情況下，資本產出和凈利潤翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集團提出一個重要 口號 ，那就是從簡單的資本投人轉移到對存量的挖掘。
要增加效益就必須要內部整合。一個企業能做多大取決于三條標準，第一，是產品能力;第二，產品市場空間有多大;第三，整合資源的能力有多強。只者之間相互聯系，互為一個完整的系統。國內企業實際都存在對外部資源的整合能力比較弱的問題，擴張的風險非常大。兼并要考慮到地方政府政策、 企業文化 、企業經營模式、企業職工素質等等因素，成功達成兼并預期目的的企業微乎其微。青島啤酒并購的很多企業也有種種問題，如職工轉制問題、企業生產工藝技術改造問題、品牌整合問題等，而且有些效益持續不好的企業要關閉退出的成本也很高，有些企業生產工藝上不一致，必須投入巨資進行工藝改造和設備改造才能生產青啤的主品牌。
(2)由資本并購走向外部行為協同
協同是供應鏈管理最大的價值所在，企業發展不管是增長模式還是發展模式，最終都是達到一種協同模式。協同可以減少交易的成本，協同可以提升價俏的創造，協同可以打造行業的市場地位。
資本并購足通過把外部的交易轉為企業內部的交易來減少交易成本，優化資源配置和生產成本。但是這種增長的模式沒有內部行為的協同整合是不能達成預期效果的。
行為的協同管理是通過打造一套成熟的協同行為標準來實現交易成本控制、資源優化配置和管理的一體化。
目前青島啤酒外部一體化走的是一種行為一體化道路。因為資本兼并足一個簡單的過程，但是真正難的是把這個廠或者公司買下來后的處理。希望控制行為，實現內部的協同，但是買了廠并不代表自然就控制了它的行為。青島啤酒如果無法控制并購廠的生產、銷售，那并購的意義就蕩然無存，而且會給自己加上很多包袱。
(3)強化存量資源的控制能力
渠道模型，包括供應采購渠道→核心企業→分銷渠道→終端消費者。對于食品、家電等行業來說，渠道模型實際就是喇叭模型。供應鏈信息的不透明和不準確，會在渠道傳遞過程中得到放大，這就是通常所說的“牛鞭效應”。
青島啤酒當時就面臨這個典型的效應。青島啤酒的供應相對來說足比較簡單的，原料主要是大麥和啤酒花，日常供應主要是包裝物，像紙箱、瓶蓋、標簽等。但是向后就非常復雜，消費終端的多元化決定了分銷網絡的復雜性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費，一也可以是家庭購買消費。實際不是終端為主，而是渠道為主。所以多元化的銷售模式，決定了其渠道組織耍不斷地放大。青島啤酒連同其一級經銷商、二級經銷商、終端促銷人員，說其是百萬銷售大軍也不為過。
渠道組織在不斷增加，組織的節點也在不斷地擴大，但是對渠道成員的控制力呢?多數企業都面臨銷售不斷上升的情況下而利潤根本沒有增加的情形，其根源就在于銷售的控制力減弱。
如果市場上促銷費用完全失控，造成企業每年的損失就難以計數。大眾商品的促銷費用主要通過渠道商轉移到消費者手中。“買一贈一”和“開瓶有獎”都是通過渠道商去做的，但是促銷費用是不是真的到了市場仁呢?估計50%的促銷費用都在渠道上被漏掉了，有的是一級批發商拿去了，有的是二級批發商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是銷售管理員拿去了，只有50%不到的費用到了市場，而這5惻是不是達到了應有的效果呢，企業也不知道。
這種問題的實質是外部資源雖在不斷地擴大，但有效產出卻越來越少;外部的組織雖在不斷地擴大，但是外部組織的控制力卻在不斷地下降。青島啤酒面臨這樣的問題，應對戰略就是企業必須從增長走向發展，核心是必須對現有的資源進行有效的管理。在這樣的戰略背景下，青島啤酒供應鏈管理就是實現戰略轉型非常重要的實施的手段。
三、國際化道路—青島啤酒的供應鏈延伸
青島啤酒在海外市場的全球布局是:“先市場、后建廠”，先集中力量，加大傳統的美洲、歐洲、東南亞主大市場的營銷力度。首先在中同臺灣地區建廠，以臺灣地區為重點基地深度開發東南亞市場，最后將輻射南非市場，逐步在美洲和歐洲設廠。最終搭建美洲、歐洲、東南亞“金月角”的國際市場框架，完成青島啤酒國際化世界版圖的雛形。
從上面的敘述來看，從東南亞、歐洲到美洲，直至南非市場，青島啤酒繼2002年出口增加1咧(在美國和歐洲均實現1喇的增幅)之后，2004年拓展海外市場的力度進一步力rl強，2004年1一12月，青島啤酒出口較2003年同期增長113%，每月出口量都在8000噸以上。
2002年10月21日，青島啤酒和全球最大的啤酒企業安海斯一布希公司(簡稱“AB公司”)在紐約正式簽署了戰略性投資協議，青島啤酒將向AB公司分三次發行總金額為1 .82億美元(約合14.16億港幣)的定向可轉換債券，該債券在協議規定七年內將全部轉換成股權，AB公司在青島啤酒的股權比例將從目前的4.5%最終上升到27%，所有的增持均為在香港聯交所上市的H股。
2005年4月，就在世界級啤酒片頭AB公司宣布正式增持其在青島啤酒股權27%之后不久，AB公司亞洲有限公司大中華區董事總經理程業仁指出:“擁有百威啤酒的AB公司與青島啤酒建立的是一種戰略合作關系。”隨著青島啤酒這一步棋的塵埃落地，青島啤酒國際化的思路愈發明晰:已經百年的青島啤酒是中國的老牌企業，是一個骨子甩浸透著濃厚本土文化的傳統企業，而正是這樣一個企業，同樣面臨著不走真正的國際化道路，就不能完成做強、做大的戰略性課題。這種戰略性的危機感，催生了青島啤酒的國際化戰略:走真正的國際化之蹈，市場要國際化，企業的內涵也要國際化，青島啤酒還面臨著怎樣從AB公司中學習成功的管理經驗，并大膽平等利用其在美國的資源“為我所用”的問題。
四、塑造顧客忠誠度—青島啤酒銷售管理的特色
隨著世界經濟一體化的高速融合，準把顧客奉為上帝，以優質的產品和服務贏得顧客，誰就是市場競爭中的勝者。只有顧客才是企業的上帝。在青島啤酒中，這并不是一句冠冕堂皇的空話，因為顧客將是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，而他們都是產品的消費者。青島啤酒相信消費者的信念是來自于其本身，因為消費者對品牌價值與品質的認知，將決定青島啤酒的未來。
以顧客價俏為導向。青島啤酒在梳理發展指導思想時，正式提出一項做大做強的新戰略，這一戰略的核心是由生產型企業向服務型企業過渡，通過實現為股民、為職工、為消費者服務，來進一步轉變機制，真正地與市場接軌，以形成新的企業競爭優勢。
消費者忠誠的塑造是青島啤酒成功的前提條件，也是青島啤酒百年持續的戰略選擇。這種戰略的實施耍注意以下幾點:
第一，消費者忠誠塑造在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，青島啤酒必須從3A轉向3P(所謂3A指的是讓消費者在購買青島啤酒時，買得到〔Available)、買得起(Accepet)、樂得買(Affordahk)，而所謂3P指的是無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preference)、物有所值(Price to value))。當消費者變化的時候，青島啤酒的戰略也要相應作出變化，同樣，賦予產品的文化內涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產品，能夠適應百年消費者的變化。
第二，消費者忠誠塑造在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產業鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關鍵點，或者通過收購與兼并，去獲得比較競爭優勢。這種競爭能夠塑造一個健康的行業結構，能夠使啤酒行業的領導者能夠通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會。
當然，青島啤酒也十分清楚，追求“消費者忠誠”最大的問題是成本問題，無限制追求3A或3p導致的將是龐大的組織體系與費用開支，所以減少“消費者變心”的另一個辦法就是通過收購與兼并，不斷塑造一個有利于青島啤酒的行業結構。通過在行業結構中制造“高門檻”來阻止競爭者或替代產品的進人，從而實現相對的壟斷。在這一點上，青島啤酒稱得上是典范。
五、融合“物流”和“銷售”的供應鏈實踐
青島啤酒意識到，供應鏈管理給予企業的影響是巨大的。在整個供應鏈中，良好的供應鏈系統必須能解決這些問題:什么時候發貨?哪些訂單可能被延誤?為什么造成這種延誤?安全庫存要補充至多少了進度安排下一步還存在什么問題?現在能夠執行的最佳的進度計劃是什么?等等。
通過評拈篩選以后，青島啤酒挑選了最優質的服務商招商物流來運作。
首先，青島啤酒對物流進行嚴格的監控。在每段路線都規劃了具體的時間，從甲地到乙地，不僅有準確的時間表，而且可以按一定的條件、客戶、路線、重量、體積，自動給出車輛配載方案，以提高配車效率和配載率，這在以前都是不可能的。
啤酒營銷案例(六)雪花啤酒
這幾年，無論是“非奧運營銷”還是“勇闖天涯”，雪花啤酒把營銷做得不落俗套，出奇制勝。這一次，“自然之美”活動又從貴州發芽，逐步在其他城市開花。那么，啤酒與“自然之美”，二者有什么奇特的關聯呢?
品牌的魅力在于深度融入消費者的血液和心靈。作為一個馳騁啤酒疆場多年的老兵，雪花啤酒深諳此道。早在7年前，雪花啤酒簽約定位大師米爾頓·科特勒，這位先鋒人物曾表示要改變中國啤酒廣告“只講產品不講情感”的傳統習慣。此后，華潤把雪花啤酒的主力消費群鎖定在20～35歲的年輕人。在營銷策略上，雪花啤酒提倡要發現客戶需要和渴望的東西，并通過有效的方式傳達：在產品層面上，要科學地發現需求和研發;在營銷方式上，要藝術地表現，通過故事和文化去體現，與消費者深度溝通，把中國消費者的生活形態和體驗融入到產品當中。
小產品萌生大創意
第一個問題自然是：為什么會萌生“自然之美”創意?為什么是貴州?
“這源于一個細分產品的發現。”華潤雪花貴州營銷中心總經理鮑常煒介紹，2010年2月，時任華潤雪花啤酒(貴州)有限公司總經理的侯孝海和他帶領的營銷團隊走訪市場時發現：貴州市場上，非現飲(即購買回家飲用)產品占據啤酒銷售80%的份額。但是貴陽非現飲終端產品價格基本在10元/包～20元/包， 紙箱產品價格又在32元/件，顯然，在主流高檔和中偏低檔(簡稱中檔低)之間缺少“22元～28元/包”的產品。
基于此，雪花啤酒計劃針對貴陽市場推出“一個比主流稍高一點，比中檔低稍低一點”的產品，整包終端零售價25元/包上下。產品研發的同時，另一個難題被提上了議程，那就是如何給這個啤酒品類命名。在此之前，雪花啤酒產品通常都是以其物理屬性命名，如：特醇、特制、精制等等。這一次，他們希望新產品命名能夠為雪花啤酒品牌增添文化色彩，并且還要富有地域親和力。
“這是因為，市場調研發現，很多人還是把雪花作為一個‘外來品牌’來看待，而沒有形成一種當地的心理認同。”鮑常煒介紹，所以希望通過這款產品的命名，拉近與當地消費者的距離。經過討論，策劃團隊決定新產品與地方政府推動“多彩貴州”打造旅游省份的新策略聯系起來，以貴州景區為基調，引入本土旅游文化，促進消費，同時在行業內獨辟蹊徑，開展文化營銷，避開價格競爭等惡性競爭方式。于是，一個嶄新的創意誕生了。那就是用“自然之美”做主題，通過征集形式遴選貴州人心目中的“自然之美”代表景點。
多重營銷屬性
2010年4月初，雪花貴州公司與地方強勢媒體合作開展“5億瓶雪花啤酒將印上貴州美景征集評選活動”。貴州全省近百家景區投票進入白熱化，都希望搭上雪花的品牌順風車，通過雪花的瓶標和營銷終端推介各自景區。短短15天，有數十萬人參與了短信投票，黃果樹、梵凈山、荔波小七孔等12個景區成為贏家。
貴陽青藍紫廣告策劃有限公司總經理羅永權對此評論道：“活動將自己的品牌知名度與貴州旅游相聯系，這將促進貴州旅游品牌與企業品牌的雙重提升。瓶標原創性地植入貴州知名風景，不僅保持了自己的品牌特色，也樹立了與其他品牌差異化的品牌形象。”與此同時，“自然之美”還通過媒體傳播、公益活動等帶動產品營銷。市場總監崔小兵介紹，活動不僅聯合貴州各大強勢媒體進行傳播，還在入選景區舉辦開酒儀式，并利用社區活動、廣場活動、大篷車、巡演等地面活動進行推廣。此外，活動還與貴州有影響力的戶外俱樂部、 自駕游 車隊、旅行社等合作，招募消費者組織自駕游活動，傳達“自然之美”理念。
新穎的創意，加上整合傳播效應，影響力迅速達成。最直接的效果就是，第一批華潤雪花“自然之美”通過雪花啤酒強大的營銷終端迅速在貴州市場上走紅。崔小兵介紹，目前，“自然之美”已經被貴州多個地區作為指定接待用酒，商家反映消費者指名購買率已經上升到30%以上，在短短一年內成為雪花在貴州三大支柱產品之一。
在侯孝海看來，推出多彩雪花風景啤酒“自然之美”，是啤酒行業跨界聯合旅游行業的創新嘗試，也是一種整合營銷模式的勝利。在這次“自然之美”的營銷過程中，雪花還創造性地把貴州景區從固定的變成了流動的、從戶外搬到室內。這樣一來，通過雪花啤酒，外地人喝到的是“貴州美景”的新奇，家鄉人喝到的是“貴州美景”的親切。這又是一種情感營銷，不僅使地域消費者得到以中國情感皈依，還讓大眾消費者領會到雪花獨特的品牌形象。
雪花啤酒推出“醴”有什么戰略意義？
“醴”的推出不僅體現出對于中國數千年釀酒文化的傳承，更標志著華潤雪花啤酒在“決戰高端”之路上再次邁出堅實一步。也可以說，超高端產品“醴”的推出，是華潤雪花啤酒高端化進程中的重要里程碑。
啤酒行業如何改革才能順應高端化趨勢？
據國家統計局數據，2021年1-2月，中國規模以上啤酒企業累計產量504.7萬千升，同比增長61%。
公開資料顯示，2020年1-2月，中國規模以上啤酒企業產量315.9萬千升。
隨著疫情逐漸得到控制，中國各行各業都開始恢復正常，中國啤酒行業也開始復蘇。
消費升級的大環境下，啤酒行業的商業模式也有所改變，渠道改革成為行業高端化的重要推動力。
目前來看，啤酒廠商的渠道升級主要呈現出兩大趨勢：經銷商賦能及線上線下協同發展。
高端化趨勢下，經銷商地位越發重要
高端產品集中于現飲渠道，升級趨勢更加明確。按照銷售終端的不同，啤酒渠道主要分為現飲和非現飲兩類，2019 年我國啤酒現飲/非現飲渠道銷量占比 51.4%/48.6%，2020 年現飲渠道受疫情影響占比有所下降，預計現飲/非現飲占比為 48.6%/51.4%。
現飲渠道多銷售中高端產品，具備較高的門檻和溢價水平，而非現飲渠道主要銷售中低端產品。因此，啤酒行業高端化的結構升級將主要集中于現飲渠道。
賦能經銷商，做大高端市場。由于餐飲、夜場等銷售終端議價能力較強，且較長的結賬周期對經銷商的資金周轉能力提出了挑戰，經銷商資源稟賦及管理能力的重要性尤為凸顯。
高端渠道之下，廠商與經銷商之間的關系由松散的利益關系轉變為緊密的戰略合作關系，在此基礎上，廠商需要更多地賦能經銷商，給予經銷商相應的培訓和支持，并制定嚴格的考核計劃，引導經銷商配合企業的高端產品戰略，攜手共拓高端市場。
線上協同線下，電商助力發展
電商推動產品高端化，品牌形象有望提升。隨著啤酒渠道從傳統的餐飲、零售向更多元化的場景發展，電商也逐漸成為渠道改革的一大熱點。
盡管由于啤酒產品對新鮮度有著較高的要求，且啤酒在中國的主要飲用場景為在外聚餐，啤酒行業的線上渠道發展較為緩慢，但電商渠道依然可以作為對其他渠道的補充。
此外，電商也是各大啤酒廠商的產品展示平臺，線上渠道主要推廣中高端產品，有利于公司推動產品高端化，提升品牌形象。
百威、青島、華潤領銜線上發展。根據2019 年阿里線上渠道銷量數據來看，百威、青島、華潤在線上渠道的發展領先其他同業公司，市占率分別達到 32.9%（其中哈啤 13.81%，百威 13.67%，科羅娜 5.42%）、14.76%、8.53%。
百威英博：經過細致的市場調研后，百威在2014 年切入中國電商市場，與天貓達成深度合作，開設線上啤酒旗艦店。
2015 年，百威成立電商事業部，專門開拓線上市場。百威線上旗艦店主攻高端產品，并通過天貓全球酒水節、天貓超級品牌日等新零售手段，不斷重塑品牌形象、優化客戶體驗、增強客戶粘性。
青島啤酒：青島啤酒構建并不斷拓展“互聯網+”渠道體系，通過搭建電商渠道專業組織，不斷放大“官方旗艦店+官方商城+網上零售商+分銷專營店”的立體化電子商務渠道領先優勢，并積極與第三方平臺展開合作，多渠道滿足互聯網時代消費者的購買需求和消費體驗。
華潤啤酒：2018 年 7 月，華潤雪花啤酒與京東正式簽署全面戰略合作協議，開展電商新營銷。
本次全方位深度合作主要包括四方面：
1）持續打造用戶的極致體驗。
2）全方位提升華潤雪花品牌形象。
3）助力新產品的開發和營銷。
4）做好市場開拓與布局。
天眼查APP專業版數據顯示，我國目前共有近430萬家電商相關企業，廣東省以近84萬家相關企業數量位居全國首位，浙江省和福建省數量次之，均擁有超過50萬家相關企業。
截至2020年10月19日，我國去年已新增超過120萬家電商相關企業（全部企業狀態）。
其中，前三季度新增超過111萬家電商相關企業，較2019年同比增長65.98%。第三季度新增近50萬家相關企業，環比增長16.77%。
全國市場群雄割據，龍頭企業各顯神通
行業格局呈寡頭壟斷，五大廠商各踞數城。2010-2019年，我國啤酒行業CR5由60.4%提升到 73.5%，但相比美國在 1990 年就達到的 90%的 CR5 水平，中國啤酒市場集中度仍有一定的提升空間。
具體來看，市占率排名前五的啤酒廠商所占據的優勢地區各有不同，華潤、青島、百威三家基本實現了全國化布局，其中：華潤對應貴州、四川、安徽等地區，青島對應陜西、山東等地區，百威對應江西、湖北、福建等地區；
燕京、嘉士伯的區域化屬性更加明顯，其中：燕京對應廣西、北京等地區，嘉士伯對應新疆、寧夏、重慶等地區。
華潤+喜力：渠道賦能品牌，劍指高端市場
華潤攜手喜力，成就天作之合。早在1983 年，喜力就進入了中國市場，但喜力口感偏濃厚，難以得到慣飲清淡型啤酒的中國消費者的認同，且喜力自建銷售渠道的效果并不理想，導致其在中國發展較為緩慢，被百威后來居上。
2018 年華潤啤酒與喜力集團達成長期戰略合作關系，二者將在渠道端和品牌端進行強勢互補，攜手共拓中國啤酒高端市場。
搭乘華潤渠道快車，喜力有望實現全國化發展。華潤已基本形成全國化布局，貴州、四川、安徽、遼寧都是其基地市場，市占率超過60%，在江蘇、吉林、黑龍江等地的市占率也超過 40%。
未來喜力將借助華潤的市場優勢，搭建高端銷售體系，實現全國化鋪市和銷售；而華潤則可以借助喜力既有的品牌影響力和中高端渠道運營經驗，大舉開拓國內高端啤酒市場。
加強終端掌控，二次改革顯決心。華潤的第一次渠道改造發生在2002 年，雪花啤酒在啤酒業傳統的“廠商——批發商——二級批發商——終端”經銷模式之外，開始了以服務終端為核心的深度分銷模式，即華潤直接進行終端渠道維護，以增強對渠道的把控力。
2018 年 6 月，華潤雪花宣布啟動全國渠道二次改造，其核心理念 CDDS模型包括渠道的建設和管理模型，由渠道模式、分銷管理模式、經銷商經營模式和業務員工作模式構成。CDDS 模式能夠進一步加強公司對終端的掌控力，在終端建立強壁壘。
青島：渠道模式靈活，適配不同市場
加強終端掌控，鞏固市場地位。作為國內啤酒行業巨頭之一，青島啤酒不斷深化市場銷售網絡，加強對終端客戶的維護和掌控能力，鞏固和提高在基地市場的優勢地位和新興市場的占有率。
目前青島啤酒在陜西、山東、上海、山西、海南等地的市占率達到了50%以上，在河北、甘肅、廣東等地也占據了較高的市場份額；
根據渠道調研數據，公司在餐飲/夜場/流通/KA 渠道占比分別為 50%/10%/30%/10%。
青島啤酒采取獨特的“大客戶+微觀運營”渠道模式。大客戶模式是指通過選擇、培養經銷商，提升其營銷能力，使其成長為一個特定區域內的大客戶，從而支撐公司業務成長。
微觀運營模式是指借助區域平臺，通過對基層業務團隊進行嚴格的定格、目標、行為、追溯和績效管理，不斷強化青島啤酒業務團隊的執行力和對終端場所的掌控能力，最終實現價值鏈整體盈利能力和市場占有率的快速提升。
渠道運作因地制宜，廠家經銷商分工協作。青島啤酒會根據區域市占率、經銷商能力等在不同地區選擇不同的運作模式。
在市占率10%以下的市場選用“密集型模式”，在市占率 10%-50%的市場選用“混合型模式”，在市占率 50%以上的市場則選用“獨家型模式”。
因地制宜的渠道運作模式能夠更好地適配不同市場的需求，最大化公司渠道效益。
百威：高端運營自成一檔，渠道管理獨具匠心
公司足跡遍布全球，盡顯霸主本色。百威英博是全球最大的啤酒廠商，旗下擁有超過500 個啤酒品牌，銷售覆蓋全球 150 多個國家。
2019 年，百威英博全球銷量達561 億升，銷售收入達 523 億美元，其中北美/中美洲/南美/歐洲中東及非洲/亞太地區銷量占比分別為 19.3%/23.9%/25%/15.3%/16.6%。
百年酒企進軍中國，戰略布局彰顯實力。1995 年，百威通過收購湖北地區酒廠正式進軍中國市場，此后多年不斷收購中國本土啤酒廠，為日后的戰略布局打下基礎。
2011 年，百威英博在中國啟動核心城市戰略，在六大核心城市（北京、上海、深圳、廣州、香港、成都）依托大商制度買斷夜場、餐飲等銷售終端，迅速搶占高端市場。
根據 Global Data 的數據，2018 年百威在中國高端及超高端啤酒市場中占比高達46.6%，而當前百威亞太中國區餐飲+夜場渠道占比合計達 55%，足見其在高端化運營方面的實力。
專注發展高端市場，渠道運營經驗豐富。百威自進入中國起便著力于高端市場的開發拓展，多年來在高端渠道的建設和管理上積累了豐富的經驗和獨到的見解。
從渠道建設角度來看，百威有一套完整的渠道建設模型，通常先通過全面覆蓋KA 渠道快速打入空白市場，隨后逐步布局夜場、餐飲等高端渠道，打造高端化基礎，最后實現產品和渠道的全方面覆蓋，形成基地市場優勢。
從渠道管理角度來看，百威創立了高端公司模式（HEC），專門服務品類框架中的高端及精釀啤酒品牌，為其配備專業的高端及超高端核心經銷商和渠道資源。
嘉士伯+重慶：組織重塑提效率，渠道改革助發展
重大重組引資源整合，渠道升級有望加速。嘉士伯最早于1978 年進入中國市場，1981-2005 年間通過密集收購逐步占據寧夏、西藏、新疆、云南等地市場，成為西部地區絕對龍頭。根據公司年報，2019 年嘉士伯在中國西部地區市占率達到 63%。
重慶啤酒的優勢市場則在重慶、四川和湖南，2019 年公司在三地的營收占比分別為72%/20%/7%。
此次資產重組完成后，嘉士伯和重慶啤酒將整合現有渠道資源，進一步推動渠道建設與升級。
“大客戶制”賦能經銷商，數字化升級助力發展。嘉士伯在西部基地市場積極推動品牌升級，實現高端化發展，在東部沿海地區則實行大城市戰略，通過大客戶制給予經銷商足夠的話語權，最大限度發揮渠道的主觀能動性，快速拓展市場。
截至2019H1，公司大城市戰略已覆蓋 36 個城市，在中國區業務中占比達 20%。
此外，數字化轉型是公司“揚帆 22”戰略的一大核心，目前公司已基本完成對渠道的數字化升級，通過后臺對銷售、經銷商等的行為分析，制定地區策略及 KPI，進一步賦能經銷商發展。
天風證券表示，啤酒行業盈利能力有望持續提升，關注行業環比改善機會。啤酒四季度催化較少，但明年的布局機會已經逐步顯現，建議絕對收益資金開始重點關注。
預計啤酒行業將加大中高端啤酒的推廣力度，不斷升級品類，加速全行業的產品結構升級。
川財證券表示，目前，國內消費場景逐漸恢復，啤酒動銷環比持續改善，拉動對啤酒廠商的需求。
行業生產經營持續向好，市場集中度提高疊加消費升級，啤酒行業高端化穩步推進，頭部酒企有望持續受益，呈現強者恒強的馬太效應。
注：本文內容主要摘自東北證券，中外行業研究整理推送
關于《雪花啤酒創始人》的介紹到此就結束了。
